劉強東曾說，京東商城不缺錢，卻從不把錢花在不該花的地方。他要求公司辦公不許用順風快遞，改用價錢便宜的圓通；半夜路過京東大樓，抬頭發(fā)現(xiàn)人走了燈沒關(guān)，就自己跑上去關(guān)燈。他從不賭博炒股，打折季會在網(wǎng)站上買十多件幾十塊錢的T恤。

與許多渴求資金的創(chuàng)業(yè)者有所不同，在每一次融資中，他始終堅持握有公司的絕對控制權(quán)。“如果投資人既不同意你控制股東會也不同意你控制董事會怎么辦？那就用最后一招——非常禮貌地告訴他：請你出去！”

多數(shù)業(yè)內(nèi)人士評價劉強東貌似豪放實則心細，很善于處理復(fù)雜關(guān)系，性格強勢，不一定總和投資人吃飯，卻可以在關(guān)鍵時刻說服對方。

2012年初，在高瓴資本等投資者壓力下，京東曾試圖IPO，但劉強東并不希望公司流血上市，“我不能容忍別的任何人來碰這個公司，你必須得接受，如果說服不了，那就投票。”最后，投資人妥協(xié)了。

劉強東常年以來堅持做的兩件事，一是掌握公司控制權(quán)，第二就是做物流。

2007年起，劉強東開始在北京、上海、廣州布局物流。京東商城首席人力官隆雨告訴《財經(jīng)》記者，當年劉強東遭到了所有人的反對，因為他們認為這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在干農(nóng)民工的活。

劉強東卻很堅持。他認為全球物流體系分為B2B、C2C和B2C三種，而只有B2C最具生命力，商品從電商公司的倉庫直接配送至消費者家中，一點對多點，呈放射狀，高效、快速、用戶體驗好。當時的領(lǐng)先者有母嬰網(wǎng)上商城紅孩子。

京東商城在物流和倉儲建設(shè)中投入了上百億元人民幣，這也是其遲遲不盈利的最主要原因。2012年因為價格戰(zhàn)，京東商城飽受質(zhì)疑，第四次融資非常艱難，耗時七個月才最終達成，可融資后第一個月，劉強東就宣布在物流方面投入50億元人民幣。

2013年底，歷時八年建造的上海“亞洲一號”將投入使用。劉強東告訴《財經(jīng)》記者，這將給京東商城帶來20%－30%的成本降幅。他認為，京東商城之所以能在競爭中領(lǐng)先，就是因為先建立起了能夠支撐百億級銷售的物流基礎(chǔ)。全世界建成能同時存放上百萬種產(chǎn)品倉庫的僅亞馬遜一家，而京東將成為第二家，這也是劉強東追趕亞馬遜的重要一步。

電商分析師魯振旺說，劉強東始終能不計代價去堅持一件事，確實是其成功的關(guān)鍵。當年的紅孩子，因為現(xiàn)金流吃緊而裁撤了各地的物流中心，如今被蘇寧收購，而更多的創(chuàng)業(yè)者則選擇把融來的資金砸在了品牌和營銷上，比如凡客。

京東商城首席市場官藍燁向《財經(jīng)》記者說，當年的劉強東隔著霧就能看清楚路，是其極大的優(yōu)點。

九年間，上千家B2C電商浮浮沉沉，只京東一家實現(xiàn)如此規(guī)模成長。京東原高級副總裁吳聲認為，劉強東堪稱電商時代的完美創(chuàng)業(yè)者，原因有四：一、有眼光有膽識；二、能矢志不渝地建立一個公司；三、有堅定向前并壓倒質(zhì)疑的強大信念；四、所有電商都燒錢，只有他燒出了核心競爭力。

2013年一季度，京東實現(xiàn)盈利，這使得劉強東完美創(chuàng)業(yè)者的頭銜更具說服力。