劉強(qiáng)東并非是完美的商業(yè)領(lǐng)袖，在一些同行看來，他太過高調(diào)，與中國(guó)商業(yè)文化傳統(tǒng)有所沖突。他塑造了一個(gè)狂妄沖動(dòng)、不擇手段打擊對(duì)手的形象，因此在紛紛擾擾的電商行業(yè)，人們總是關(guān)注他做了什么而不是想了什么。

13年的創(chuàng)業(yè)史中，4年傳統(tǒng)零售和9年線上零售經(jīng)驗(yàn)，劉強(qiáng)東就像一個(gè)時(shí)刻敢于火中取栗的突擊手。京東商城從3C類電商轉(zhuǎn)型為綜合類電商，再增做開放平臺(tái)，每一次擴(kuò)張，劉強(qiáng)東都選擇向比他強(qiáng)大很多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接發(fā)起挑戰(zhàn)。他在微博上罵當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國(guó)慶是擦皮鞋的；他成立打蘇寧指揮部，日虧2億元打價(jià)格戰(zhàn)；他公開說，力圖打造完美形象的企業(yè)家都是騙子和流氓，暗指馬云。

中國(guó)人民大學(xué)畢業(yè)的劉強(qiáng)東學(xué)的是社會(huì)學(xué)，2008年－2010年進(jìn)入中歐商學(xué)院讀EMBA，期間他悟出了一個(gè)道理：社會(huì)學(xué)教人們?nèi)绾稳ダ斫馊祟惡蜕鐣?huì)，但是在這兒，教的是如何成為最強(qiáng)勢(shì)的動(dòng)物——為了成功你必須殺掉那些弱者。

殘酷的口水戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)收效巨大，劉強(qiáng)東讓京東圖書銷量收入在2012年增長(zhǎng)了300%至15億元，而上市公司當(dāng)當(dāng)卻轉(zhuǎn)盈為虧，就此股價(jià)一路下跌，至今仍無起色。同樣，2012年的價(jià)格戰(zhàn)撬動(dòng)了蘇寧700多億元和國(guó)美500多億元的大市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者習(xí)慣的決定性轉(zhuǎn)移。

他在微博上向?qū)κ指艨蘸霸�，后來被認(rèn)為是一種很好的營(yíng)銷。但劉強(qiáng)東所作所為體現(xiàn)的并不必然是性格，更多是基于公司商業(yè)模式而做出的選擇，他始終在最合理與最高效之間選擇后者，而有時(shí)候選擇比性格更重要，這也正是京東可以高速成長(zhǎng)的原因。

京東商城CMO藍(lán)燁告訴《財(cái)經(jīng)》記者，劉強(qiáng)東擁有的煽動(dòng)精神，是天生的商業(yè)領(lǐng)袖，除此之外，劉強(qiáng)東很低調(diào)，他耐心布局物流、POP平臺(tái)建設(shè)、供應(yīng)鏈金融多年，從不過多宣傳。高調(diào)和低調(diào)之間，劉強(qiáng)東一直在拿捏。

加盟京東商城之前，藍(lán)燁曾是方正科技(2.51,0.00,0.00%)公司的總裁，已身處傳統(tǒng)行業(yè)20余年。劉強(qiáng)東說服他，電子商務(wù)發(fā)展的核心體系就是供應(yīng)—效率—成本，京東通過打造強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，以成本領(lǐng)先策略來形成規(guī)模，同時(shí)京東對(duì)物流、倉(cāng)儲(chǔ)的大幅投資，將在五年后見到巨大的收益。

目前，中國(guó)電子商務(wù)初步形成了四種模式：一是以淘寶為代表的商業(yè)地產(chǎn)模式；二是以京東商城為代表的供應(yīng)鏈模式；三是以凡客為代表的品牌模式；四是以唯品會(huì)為代表的打折清庫(kù)存模式。事實(shí)證明，這四種模式中，供應(yīng)鏈模式堪稱先進(jìn)。因?yàn)楹髢煞N模式可以盈利，但不足以形成巨大的規(guī)模，而淘寶模式規(guī)模足夠大，但效率較低。

圍繞著供應(yīng)鏈，劉強(qiáng)東三年前就開始悄悄進(jìn)行開放平臺(tái)和供應(yīng)鏈金融的布局。

劉強(qiáng)東向《財(cái)經(jīng)》記者表示，開放平臺(tái)的增速達(dá)到300%，2012年其營(yíng)收占到了京東總營(yíng)收的20%，未來將會(huì)達(dá)到50%。京東商城內(nèi)部人士稱，劉強(qiáng)東管理京東就像管理軍隊(duì)一樣，管理開放平臺(tái)就像管理員工一樣，希望加盟的品牌亦成為京東的一顆螺絲釘。淘寶和天貓平臺(tái)的氛圍則寬松自由、體系龐大，假貨和腐敗亦較易產(chǎn)生。

2011年，劉強(qiáng)東介入金融業(yè)務(wù)，用兩年時(shí)間獲得銀行授信、選擇商家做試點(diǎn)、優(yōu)化流程和銀行合作方式，直到去年底才正式推出。與阿里金融不同的是，京東沒有直接成立小貸公司，而是聯(lián)合中國(guó)銀行向商戶貸款，收取少量分成。他只想通過整合供應(yīng)鏈資源，以此分得金融業(yè)的一杯羹，而非主導(dǎo)金融業(yè)，這與馬云已有根本的不同。

至此，劉強(qiáng)東構(gòu)建了京東商城未來的盈利模式——自營(yíng)＋物流服務(wù)出租＋平臺(tái)分成＋金融收入。而低運(yùn)營(yíng)成本和供應(yīng)鏈的支撐力將是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵所在。劉強(qiáng)東相信，十年后京東會(huì)成為中國(guó)最大的零售集團(tuán)，不管是線下還是線上。他要的始終是，提升零售業(yè)的效率和價(jià)值。

同業(yè)者評(píng)價(jià)說，人們今日才得以從他的草莽形象中跳脫，看清其背后的布局和耐心。

相比其他商業(yè)領(lǐng)袖，劉強(qiáng)東更能給擁有創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的普通人帶來幻想，認(rèn)為他可以被模仿，部分原因是他看起來更真實(shí)更容易接近。他出身平凡，卻能夠拋開過去，把自己塑造成偉人；他行事魯莽，敢想敢做，卻擁有獨(dú)到的戰(zhàn)略眼光；他既沒有馬云、柳傳志圣人般的塑造力，也沒有李彥宏超凡的魅力，相反，在多數(shù)情況下，他看起來總是身不由己，但一個(gè)有缺陷的人往往更容易被人喜愛。

“兩年前的中國(guó)社會(huì)，很難寬容和崇拜一個(gè)在商業(yè)上已然成功，而在其他方面也許不那么完美、到位的企業(yè)家。而現(xiàn)在，變了。”吳聲說。