2017年12月17日，一加手機即將迎來成立四周年的日子。半個月前，這家公司剛剛發(fā)布了成立四年來的第六款旗艦產(chǎn)品，這種一年平均1.5款產(chǎn)品的慢速度在國內(nèi)安卓智能手機陣營里絕對是個另類。

一加5T發(fā)布會上劉作虎

2013年至今的四年里，從互聯(lián)網(wǎng)手機席卷一切，到機海戰(zhàn)術(shù)和價格戰(zhàn)一度盛行，再到線下和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的玩家們擠得頭破血流，一批批智能手機企業(yè)崛起和倒下。而劉作虎帶領(lǐng)下的一加卻與這一切似乎隔離開來。

一年一到兩款旗艦產(chǎn)品、聚焦線上、口碑營銷，這是劉作虎為一加定下的大戰(zhàn)略。在他看來，一加要敢做手機行業(yè)的慢公司，“慢即是快”，這正是一加在競爭激烈的智能手機行業(yè)中的活下來并實現(xiàn)盈利的方法所在。一加也曾犯過產(chǎn)品和渠道上的錯誤，劉作虎直言現(xiàn)在更是面臨著種種誘惑，不過經(jīng)歷2015年的犯錯和2016年的調(diào)整之后，他說2017年的一加正在越來越成為他想要的樣子。

“慢即是快”

對于一年召開十幾場發(fā)布會和一場發(fā)布會發(fā)布多款產(chǎn)品的手機廠商來說，四年六款產(chǎn)品在這個快速變化的行業(yè)里是個難以想象的存在。

在一加5T發(fā)布會上，劉作虎提出了“一加要敢于做慢公司”的理念。在他看來，慢即是快，智能手機行業(yè)過去幾年的此消彼長和風水輪轉(zhuǎn)讓一加悟出了一個道理——創(chuàng)業(yè)是一場看似比速度實則拼耐力的馬拉松比賽。為長期發(fā)展，應懂得舍下短期利益，在激烈的競爭中找到適合自己節(jié)奏，穩(wěn)健地跑下去。

一加一年只推出一到兩款旗艦產(chǎn)品，產(chǎn)品線很少但也能得到供應商的穩(wěn)定供貨。劉作虎認為，一加的每款機器銷量都很穩(wěn)定，毛利也不錯，因此供應商也很喜歡；而假如做了很多產(chǎn)品線，但每款產(chǎn)品的銷量有限，供應鏈反而會無法保證。

對于各家CEO都在講的銷售目標，劉作虎說自己也從未對內(nèi)部和外部過分強調(diào)。“我從來不會講銷售目標，任何場合我都不會提，沒有意義。更多的還是我們怎么練好內(nèi)功，銷量目標、盈利只是結(jié)果。”

“你看有的品牌，說今年銷量目標幾千萬臺，結(jié)果都沒活下來，有意義嗎？只追求短期利益，最后做了一些不該做的事情。”劉作虎認為急功近利是最近幾年大量中小手機廠商沒能生存下來的原因所在，也是一加要做科技行業(yè)慢公司的背后原因。

劉作虎的謹慎還體現(xiàn)在庫存上。

一加一般在新機發(fā)布前一個月左右就停產(chǎn)了老機型，劉作虎解釋稱，“寧肯少賣，也不要有庫存，這是一加的原則。”他舉例稱，假如一款手機判斷可以賣100萬臺，他就下單80萬臺。因為萬一只可以賣80萬臺，下單了100萬臺，那剩余的20萬臺就成了庫存無法處理。“這就是做企業(yè)的慢即是快，要穩(wěn)健，不要最后腦袋發(fā)熱。”

犯錯與誘惑

慢公司的理念實際上與一加此前犯過的錯誤分不開。

憑借產(chǎn)品和口碑，2014年4月發(fā)布的一加1大獲成功，最后賣了超過150萬臺，諸多海外知名媒體也對這家手機初創(chuàng)公司給出了高度的評價。同時，當時的一加還在創(chuàng)業(yè)第一年就實現(xiàn)了盈利。這些成績讓一加開始出現(xiàn)了戰(zhàn)略上的失誤。

有了2014年的良好開局，加上2015年激烈的市場競爭環(huán)境，一加開始了快速擴張。2015年，一加在國內(nèi)開設了45家線下體驗店，推出了兩個操作系統(tǒng)，并新增了價格相對低的X系列。但由于線下高昂的渠道成本、軟件系統(tǒng)的不成熟以及新產(chǎn)品線的定位不夠清晰，2015年下半年，一加的口碑陷入被動。最終，劉作虎不得不決定砍掉X系列、加大歐美和印度市場的投入，而在國內(nèi)則聚焦線上業(yè)務，短期內(nèi)不再拓展線下渠道。

在一加5T發(fā)布會上，一加新增了與京東線下新零售方面的合作，這意味一加5T也將出現(xiàn)在線下的京東之家和京東專賣店銷售。

不過劉作虎否認了一加將在渠道策略上進行調(diào)整的猜測。他認為一加5T進入到線下160多家京東新零售門店中，更多的目的在于展示和體驗，對一加的線上銷售是一個補充。“我們的策略沒有變，因為定位變了以后，一加不再是一加了。”

劉作虎面臨的誘惑還有一些人建議的中端產(chǎn)品線。

以印度為例，Counterpoint數(shù)據(jù)顯示，第三季度印度高端手機市場里（售價30000盧比及以上，合人民幣3071元及以上），一加的市場份額排名第二，占比32%，僅次于蘋果。而在線上高端市場，一加市場份額第一，占比達62.2%。

目前，印度市場上2000元-3000元的中端市場仍舊是空白，但劉作虎明確表示不會進入這個空白市場。“我們在印度已經(jīng)賣得接近4000元了，很多品牌想沖破2000元都做不到，有人跟我提要不要做一個中端的產(chǎn)品，我也想了半天，后來還是算了，堅決不做。”他解釋稱，一旦一加做了中端，就變成了普通的安卓品牌，中端產(chǎn)品線也不會比旗艦產(chǎn)品賣得好。“iPhone以前做5C也不成功，用戶買iPhone肯定就是買它的旗艦，就像iPhone X肯定比iPhone 8銷量好。”

“成為一加”

四周年紀念版一加5T熔巖紅

找到了一加的節(jié)奏和戰(zhàn)略，拒絕了可能的誘惑，在四周年前夕總結(jié)即將過去的2017年，劉作虎給出的關(guān)鍵詞是“Becoming OnePlus”。

他解釋稱，一加四年前成立時的目標就是要做好產(chǎn)品，改變世界對中國制造的看法。而現(xiàn)在一加已經(jīng)進入了全球32個國家和地區(qū)，“我們在印度、芬蘭等市場的NPS（凈推薦值）接近甚至超過了蘋果。”

實際上，做好產(chǎn)品一直是劉作虎掛在嘴邊的四個字，他在一加也一直扮演著產(chǎn)品經(jīng)理的角色。

劉作虎清楚知道一加產(chǎn)品的每一個細節(jié)，產(chǎn)品的問題都需要他最后拍板才能上市。他自嘲自己對營銷沒興趣，把超過80%的精力和時間投入了做產(chǎn)品。這在他接受采訪中也得到了體現(xiàn)，設計是他講得最多的一部分，比如棱線、弧度等細節(jié)。

用戶對產(chǎn)品的意見也是劉作虎十分在意的一部分。

在微博上，因為與用戶的互動，他意外獲得了“張老板”的外號，而這位“張老板”每天都會花一部分時間在微博上。他甚至將一加的品牌、開發(fā)等部門的同事拉到自己的兩個微博粉絲群里互動，一旦有用戶投訴等問題就會第一時間截屏發(fā)給開發(fā)團隊，以致于開發(fā)的同事都很“怕”他。

劉作虎表示，過去四年來最重要的一個體會是保持專注。雖然途中有挫折，但依然熱愛這個行業(yè)。“我們正在成長為我們期待中的那個一加。現(xiàn)在的一加越來越清楚自己的定位和發(fā)展路徑，未來幾年，我們依然會堅持線上精品策略。我們始終堅信，只要把產(chǎn)品做好，可能企業(yè)發(fā)展會比別人慢一點，但這才是最適合一加、最穩(wěn)健的道路。”