《大西洋月刊》發(fā)布資深編輯德雷克·湯普森（Derek Thompson）的文章詳細揭秘谷歌的“登月項目”工廠X，闡述X激進式創(chuàng)造力的科學(xué)，以及該科技巨頭如何利用技術(shù)突破的科學(xué)和復(fù)興消逝的發(fā)明藝術(shù)。

以下是文章主要內(nèi)容：

I.問題

一位蛇形機器人設(shè)計師，一位氣球科學(xué)家，一位液晶技術(shù)專家，一位異次元物理學(xué)家，一位學(xué)心理學(xué)的極客，一位電子材料專家，一位記者，相繼走進房間。記者轉(zhuǎn)向這群專家，問道：我們應(yīng)當在海洋上建造房屋嗎？

我們身處谷歌母公司Alphabet旗下的“登月項目”工廠X（前身是Google X）。這一幕并不是某種精心思量過的玩笑的開頭。這個房間里的人有一種特別的天賦：他們?yōu)橹匾�的問題想出天馬行空的答案。人口密集的沿海城市住房供給不足是一個大問題。建在海洋的房屋可以說天馬行空。應(yīng)該部門的邀請，我提出我自己的“登月項目”想法，盡管我內(nèi)心害怕該部門會嘲笑我。

X也許是地球上唯一一家鼓勵甚至需要定期探究荒誕想法的公司。

跟常見的智囊團一樣，該部門很快就開始踴躍討論，提出各種各樣的問題。“增加房屋供應(yīng)具體有哪些經(jīng)濟效益呢？”那位液晶專家問道。“交通運輸成本高昂才是真正的問題吧？”氣球科學(xué)家說道。“我們?nèi)绾文軌虮ＷC居住于房屋密集的城市會讓我們變得更加開心呢？”異次元物理學(xué)家說。在一個小時內(nèi)，大家的討論轉(zhuǎn)向了東京高速列車的人類工程學(xué)，后又轉(zhuǎn)到美國人對于郊區(qū)的文化偏好。該團隊的成員談到了城市人口密集的常見解決方案，比如募集更多資金建設(shè)交通基礎(chǔ)設(shè)施，還提出了一些異乎尋常的想法，比如用聲學(xué)技術(shù)讓公寓隔音，在城市中心打造可相互疊加的自動移動房屋單元。瞬間移動也一度引起他們的熱烈討論。

X也許是地球上唯一一家不僅僅允許，還鼓勵甚至需要定期探究荒誕想法的公司。X曾秘密研究過太空電梯和冷聚變。它曾嘗試和放棄過一些項目，比如設(shè)計支持磁力懸浮的懸浮滑板，利用海水打造經(jīng)濟實惠的燃料。它曾試水一些項目，并取得了不同程度的成功，比如開發(fā)無人駕駛汽車，打造送貨無人機，設(shè)計可用眼淚測量糖尿病患者血糖水平的隱形眼鏡。

這些想法或許聽上去有些隨意，沒有統(tǒng)一的原則。但它們其實是有統(tǒng)一原則的。每個X想法都符合一個有3個部分的簡單公式。首先，它必須解決一個大問題；其次，它必須提出一個激進的解決方案；第三，它必須采用一種相對切實可行的技術(shù)。換言之，任何想法都有可能成為“登月項目”——除非它很瑣碎，眼光短淺，又或者無法實現(xiàn)。

X的目的并不是解決谷歌的問題；成千上萬員工已經(jīng)在做那件事情。它也不是為了做慈善。相反，X存在的終極意義在于，打造最終有望成為下一個谷歌的、改變世界的公司。它每年考慮100多個想法，涉及從清潔能源到人工智能的諸多領(lǐng)域。但只有很小一部分想法會成為“項目”，即專門調(diào)派全職員工去展開。很多這樣的“登月項目”未來能否實現(xiàn)騰飛還言之尚早：X成立于2010年，它的項目往往要歷時數(shù)年才能成形；評論家常常詬病X到目前為止都還沒有帶來什么收入貢獻。但數(shù)個項目似乎很有希望取得成功，尤其是最近被一家華爾街公司估值700億美元的Waymo無人駕駛汽車項目。

“登月項目”并不是從通過頭腦風(fēng)暴找到聰明的解決方案開始，而是從尋找正確的問題這一艱難工作開始。

X極其神秘。該公司不會向投資者披露它的預(yù)算和成員數(shù)量，一般也不允許媒體記者探訪。但今年夏季，該組織允許我探訪數(shù)天時間，與十多位科學(xué)家、工程師和思想家進行交流。我要求提出我自己的荒誕想法，以便更好地理解X的創(chuàng)新哲學(xué)。由此，我在房間里跟一位物理學(xué)家和一位機器人專家討論在舊金山海岸外建造漂浮公寓的想法。

我本來以為X團隊會在白板上勾畫一些漂浮房屋，或者討論連接海洋郊區(qū)和市中心的方式，又或者只是告訴我那個想法其實很糟糕。我錯了。他們只字未提漂浮或者海洋。我提出的想法只是引發(fā)了一場對于房屋的目的和美國基礎(chǔ)設(shè)施弊端的探究。這是我對于激進式創(chuàng)造力學(xué)到的第一課。“登月項目”并不是從通過頭腦風(fēng)暴找到聰明的解決方案開始，而是從尋找正確的問題這一艱難工作開始。

發(fā)明與創(chuàng)新

創(chuàng)造力是一種舊式做法，但也稱得上一門新的科學(xué)。直到1950年，才由南加利福尼亞大學(xué)知名心理學(xué)家喬伊·保羅·吉爾福特（J. P. Guilford）在一次面向美國心理學(xué)協(xié)會的重大演講中提出創(chuàng)造力研究學(xué)科。“我很猶豫要不要討論創(chuàng)造力這一主題，”他開始演講時說，“因為它是心理學(xué)家們普遍不敢涉足的一個領(lǐng)域。”當時是探究人類獨創(chuàng)性的好時候，尤其是在西海岸。在之后的十年里，舊金山以南的杏黃色的農(nóng)田向變成硅谷踏出了重要的第一步。

但在過去的60年里，卻發(fā)生了某種奇怪的現(xiàn)象。正當創(chuàng)造力學(xué)術(shù)研究日漸盛行，美國創(chuàng)造力的數(shù)項重要指標卻呈現(xiàn)下行，有的甚至大幅下滑。創(chuàng)業(yè)也許已經(jīng)變成了一種身份象征，但美國的創(chuàng)業(yè)率近幾十年一直處于下降。創(chuàng)新標簽或許已經(jīng)大肆蔓延到方方面面，從汽水罐的細微改動到牙膏口味的變化，但自1970年代以來，生產(chǎn)力增長率基本都處在下行狀態(tài)。就連硅谷這一經(jīng)濟發(fā)動引擎，也被嚴厲斥責將大量的人才資源傾注于微不足道的事情，比如做果汁或者叫喚自由工作者提取你的衣物。

突破性技術(shù)源自于兩項通常需要全然不同的環(huán)境的獨立活動——發(fā)明和創(chuàng)新。發(fā)明通常是科學(xué)家和研究人員在實驗室的成果，比如貝爾實驗室在1940年代開發(fā)的晶體管。創(chuàng)新則是將發(fā)明進行商業(yè)性使用，比如德州儀器在1950年代出售的晶體管收音機。這兩項活動鮮少在同一家機構(gòu)當中發(fā)生。它們的培育往往需要截然相反的條件：競爭和消費者的選擇鼓勵創(chuàng)新，而發(fā)明在歷史上則通常在與盈利壓力隔絕的實驗室中誕生。

美國如今面臨的最嚴重赤字，并不是因為缺乏漸進式創(chuàng)新，而是因為缺乏突破性發(fā)明。自1960年代以來，研發(fā)支出占聯(lián)邦政府預(yù)算的比重已經(jīng)下降了三分之二。二十世紀中期的那些卓越企業(yè)研究實驗室，比如貝爾實驗室和施樂帕洛阿爾托研究中心（parc），都已經(jīng)收縮規(guī)模，也沒有過往那么雄心勃勃了。美國“登月項目”的減少，始于聯(lián)邦政府對基礎(chǔ)科學(xué)的投入減少。讓各種有充足財力支持的團隊去嘗試解決重大問題，才給我們帶來了核時代、晶體管、計算機和互聯(lián)網(wǎng)。如今，美國沒有留心種下這種雄心勃勃的研究的種子，卻在抱怨缺乏收成。

在X，沒有人會說它接近于打造出像電或者互聯(lián)網(wǎng)這樣的下一個重大的平臺技術(shù)——一種可支撐起整個經(jīng)濟的發(fā)明。該公司的專長也不是通常盛行于高校研究機構(gòu)的那種基礎(chǔ)科學(xué)。但X正在嘗試做的事情相當大膽無畏。它在同時投身于發(fā)明和創(chuàng)新這兩項重要活動。它的創(chuàng)始人希望揭秘和程序化實現(xiàn)技術(shù)突破的整個過程——培育每一個“登月項目”，從提出問題，到形成想法，到發(fā)現(xiàn)解決方案，再到做成產(chǎn)品——并在這一進程中給激進式創(chuàng)造力編寫操作手冊。

II．模糊的想法

在X的帕洛阿爾托總部，項目的人工產(chǎn)品和原型產(chǎn)品懸掛在墻壁上，就像在博物館那樣——一種可供選擇的未來的展示。一輛無人駕駛汽車停放在大廳內(nèi)。形似絕地星際戰(zhàn)斗機的無人機從梁架懸吊下來。

我找到了X的領(lǐng)導(dǎo)者阿斯特羅·特勒（Astro Teller）�，F(xiàn)年47歲的特勒誕生自一個令人敬畏的思想家家族。他的祖父愛德華·特勒（Edward Teller）是氫彈之父，外祖父杰拉德·德布魯（Gérard Debreu）是一位曾贏得經(jīng)濟學(xué)諾貝爾獎的數(shù)學(xué)家。特勒擁有卡內(nèi)基梅隆大學(xué)人工智能博士學(xué)位，他是一位企業(yè)家和小說家，曾與第二任妻子共同撰寫一本關(guān)于婚姻和離婚的非小說文學(xué)作品《Sacred Cows》。

2010年，特勒加盟谷歌內(nèi)部的一個新部門，該部門將動用該公司的龐大利潤探索各種大膽的新想法。那些新想法被特勒稱作“登月項目”。幾乎所有的企業(yè)研究實驗室都致力于改善母公司的核心產(chǎn)品，而X則被認為是某種反傳統(tǒng)的企業(yè)研究實驗室；它的職責是，解決谷歌核心業(yè)務(wù)以外的任何重大挑戰(zhàn)。

特勒執(zhí)掌X（如今跟谷歌一樣是Alphabet旗下的子公司）之初，為理想的“登月項目”設(shè)計了一條由3個部分組成的公式：一個重要的問題，一項激進的解決方案，一條切實可行的實現(xiàn)路徑。提議可能來自各方，包括X員工、谷歌高管和外部的學(xué)術(shù)機構(gòu)。但宏大的概念多如牛毛——尤其是在拯救世界的豪言壯語成了陳詞濫調(diào)的硅谷——而真正的突破卻鳳毛麟角。因此，特勒首先要做的就是篩選出最有希望的想法。他組建了一個由各個專業(yè)領(lǐng)域的專家組成的團隊，來快速處理成千上萬個提議，僅留下那些既大膽又不失可行性的想法。他將其稱作“快速評估”團隊。

如果說各種想法組成了一種地貌，那么快速評估團隊成員扮演的角色并不是鉆井工人，而是善于通過考察地形來發(fā)現(xiàn)礦藏的石油勘探員。你或許會說，快速評估團隊的職責是對每一個潛在的項目進行未來前景分析：如果這個想法成功的話，它會面臨哪些挑戰(zhàn)？如果它失敗的話，那會是因為什么問題呢？

預(yù)測哪些想法將會引起巨大反響的藝術(shù)，是組織心理學(xué)家的熱門研究課題。在學(xué)術(shù)界，它有時候被稱作“創(chuàng)造性預(yù)測”。但哪些類型的團隊最擅長預(yù)測最成功的創(chuàng)造物呢？斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授賈斯汀·伯格（Justin Berg）在2016年專注于馬戲團表演的一項研究中著手回答這一問題。

伯格發(fā)現(xiàn)有兩類馬戲?qū)�業(yè)人員：一類是想象新動作的創(chuàng)作者，另一類是負責評估那些新動作的經(jīng)理。他收集了150多個馬戲團表演視頻，并邀請了300多位馬戲創(chuàng)造者和經(jīng)理觀看，以及預(yù)測表演者能夠在觀眾中引起多熱烈的反應(yīng)。然后，他對比了他們的反應(yīng)以及1.3萬多名普通觀眾的反應(yīng)。

伯格發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)作者太過醉心于他們自己提出的概念。但經(jīng)理們過于輕視真正富有創(chuàng)意的動作。伯格總結(jié)道，最有效的評估團隊是由創(chuàng)作者組成的團隊。“性格孤僻的創(chuàng)作者可能會很喜歡那些不是很受大眾歡迎的奇怪想法，”他說，“但評審團會抵制任何太過新鮮的東西。理想的混合方案是讓創(chuàng)作者小組還擔當評委，就像X里的團隊那樣。”最好的評估者就像是同時擔當球員和教練的角色——他們負責創(chuàng)作，然后管理，接著又回到創(chuàng)作工作。“他們就像是混合體。”伯格說道。

氣球網(wǎng)絡(luò)項目的發(fā)展歷程

里奇·德瓦奧（Rich Devaul）便是一個混合體。他是快速評估團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，但跟許多團隊成員一樣，他也投身于X的大型項目。他曾探究過一些異乎尋常的想法的可行性，比如無需火箭飛船即可將貨物運送到衛(wèi)星的太空電梯，打造模式化飛船將貨品和人運送到缺乏道路基礎(chǔ)設(shè)施的地區(qū)。“我曾一度對冷聚變很有興趣，”他說，“畢竟研究一下也無妨。”

最讓德瓦奧著迷的想法之一是，連接全球各地無網(wǎng)可上的40億人口。他認為互聯(lián)網(wǎng)堪稱二十一世紀的蒸汽機或者輸電網(wǎng)絡(luò)——造就長期經(jīng)濟發(fā)展的平臺級技術(shù)。德瓦奧最初提出開發(fā)廉價的太陽能平板電腦。但快速評估團隊認為，他的目標定得不對。全球最大的需要并不是硬件設(shè)備，而是網(wǎng)絡(luò)連接。有線電視和基站在山脈叢林中的建造成本太高高昂，地面基站傳送的信號也不夠廣泛，因而難以服務(wù)人口稀少的貧困地區(qū)。衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成本不菲，因而貧困地區(qū)也用不起。德瓦奧需要某種可存在于現(xiàn)有基站和衛(wèi)星之間的空域的東西。他的答案是：氣球，很大的氣球。

一開始，該想法在不少人看來都很荒唐。“我當初覺得我很快就能夠證明它完全不可行。”在X供職6年的計算機科學(xué)家、快速評估團隊經(jīng)理克里夫·比弗爾（Cliff L. Biffle）表示，“但后來我發(fā)現(xiàn)自己完全證明不了，該想法確實很煩人。”該團隊最終總結(jié)道，有個想法可能具有實際的可行性：打造配備太陽能計算機的氣球網(wǎng)絡(luò)，讓氣球漂浮在13英里的高空，向世界各地提供網(wǎng)絡(luò)。該項目工程巨大；解決方案相當激進；技術(shù)上是可行的。他們給它取了個名字：Project Loon。

最初，Loon團隊成員認為最大的難題會是維持陸地和氣球之間的網(wǎng)絡(luò)連接。德瓦奧和比弗爾購買了數(shù)個氮氣球，給它們裝上小型的WiFi設(shè)備，然后在加州中部谷地的Dinosaur Point放飛它們。隨著那些氣球飛進急流中，德瓦奧和同事開著一輛有定向天線的斯巴魯森林人追趕它們，以便捕捉信號。他們像瘋子一樣在圣路易斯水庫一帶驅(qū)車狂奔，與此同時氣球飛進了平流層。令他們驚訝的是，網(wǎng)絡(luò)連接沒有斷開。德瓦奧欣喜若狂，他用氣球提供寬帶網(wǎng)絡(luò)的愿景似乎完全可以成為現(xiàn)實。“我當時在想，剩下的工作就只是氣球操縱了。”他表示，“那沒有火箭科學(xué)那么復(fù)雜。”

在某種程度上，他說得沒錯。他的團隊所想象的那種氣球操縱并不是火箭科學(xué)，而是比火箭科學(xué)更加復(fù)雜的任務(wù)。

先來說說那些氣球。各個氣球在平扁狀態(tài)下跟網(wǎng)球場一樣大，由縫紉的聚乙烯材料制造而成。氣球底部懸掛著一個擁有與蜂窩基站一樣的技術(shù)的小型輕量級計算機，還配有用于發(fā)出網(wǎng)絡(luò)信號和從地面控制站獲取信息的接收器。氣球一次可在7萬英尺的高空漂浮數(shù)個月之久。它們的飛行高度具體有多高呢？想象一下你坐飛機時，飛機平飛時的高度就是了。

氣球必須要經(jīng)受住異常的環(huán)境。夜晚，高空溫度會驟降至零下80攝氏度，比火星的夜晚還要冷。白天，太陽會烤焦普通的計算機，大氣太過稀薄，內(nèi)置的風(fēng)扇難以讓主板散熱。因此，Loon項目工程師將計算機系統(tǒng)存儲于一個涂有反光白漆的特制盒子里——一開始是用啤酒冷卻器。

由地面數(shù)據(jù)中心引導(dǎo)的計算機系統(tǒng)能夠給氣球提供方向指引，但平流層不同于交通流動方向可預(yù)測的街道，要考慮不同層級的氣溫和風(fēng)流。要預(yù)測平流層的風(fēng)向非常困難。要在特定的城鎮(zhèn)上空飛行，氣球不能夠僅僅選定一個高度，就往那里飛行。它必須要降落和上升數(shù)千英尺，估量不同高度的風(fēng)向，直至找到可讓它往正確方向飛行的高度。所以，Loon團隊使用整個氣球網(wǎng)絡(luò)來向一大片區(qū)域提供持續(xù)性的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。一個氣球飛出去了，另一個馬上就可以填補它的位置。

在Loon在新西蘭進行首次真正的測試4年以后，該項目在跟全球各地的電信公司洽談合作，尤其是在那些難以建設(shè)蜂窩基站的地方，比如叢林豐饒、山脈林立的秘魯。如今，一個寬帶網(wǎng)絡(luò)發(fā)射氣球網(wǎng)絡(luò)漂浮于秘魯首都利馬以外的農(nóng)村地區(qū)，通過西班牙電信公司提供網(wǎng)絡(luò)。

乍看之下，X似乎是充滿好奇心、喜歡自由自在搗鼓各種技術(shù)的人的天堂，但它同時也是一個充滿失敗的地方。

德勤最近的一項研究稱，將拉丁美洲、非洲和亞洲的網(wǎng)絡(luò)連接狀況改善自發(fā)達國家目前的水平，會多造就2萬億美元以上的GDP。Loon還遠未能夠?qū)崿F(xiàn)它的全球愿景，但即便給互聯(lián)網(wǎng)全球普及貢獻小小的力量，它也會是一項數(shù)十億美元規(guī)模的業(yè)務(wù)。

III.失敗

特勒喜歡敘述一個有關(guān)一家要讓猴子站在十英尺高的臺座上朗讀莎士比亞作品的公司的寓言故事。他問道：你會選擇先從哪里著手？為了向上司和投資者展示早期的進展，很多人都會先從臺座著手。特勒說，那是最糟糕的選擇。“臺座任何時候你都能夠做出來。所有的風(fēng)險和學(xué)習(xí)都來自于先訓(xùn)練猴子的艱巨工作。”X內(nèi)部有個說法是“#先從猴子著手”，它的意思是“先做最困難的那件事情。”

然而，大多數(shù)人都不想要先做最困難的事情。大多數(shù)人都希望工作順利，都希望能夠?qū)⑹虑樽龀�，然后與同事?lián)粽茟c祝。雖然像“失敗的夠快,失敗的夠多”（Fail fast! Fail often!）這樣以失敗為主題的演講能夠帶來精神食糧，但從財務(wù)經(jīng)濟和心理情感角度來看，失敗實際上是一件非常糟糕的事情。在大多數(shù)的企業(yè)里，沒有成功的項目都被釘上恥辱柱，它們的員工都被解雇。硅谷的很多地方就是這樣，跟任何其它的地方一樣。乍看之下，X似乎是充滿好奇心、喜歡自由自在搗鼓各種技術(shù)的人的天堂，是一個與面臨季度財報壓力、需要進行各種苦差事的上市公司大相徑庭的世界。但它同時也是一個充滿失敗的地方。大多數(shù)獲得快速評估團隊放行的項目都沒能取得成功，失敗可謂接踵而至，即便付出了數(shù)周、數(shù)月甚至數(shù)年的艱苦努力。

在X，特勒和他的手下必須要建立一種獨特的情緒氣氛，用特勒的話來說，要讓大家踴躍地去冒很大的風(fēng)險，即便“栽跟頭”不可避免。X員工喜歡提起“心理安全”的概念。一開始我聽到那個詞時覺得有些畏縮，因為它聽上去像是“新世紀”之類的東西。但我發(fā)現(xiàn)它是X文化很重要的一部分。X文化建設(shè)深思熟慮的程度可以說幾乎不亞于Loon項目氣球的設(shè)計。

凱西·漢努恩（Kathy Hannun）告訴我，2012年春季加入X的時候，她是X最年輕的員工，因此剛開始覺得很焦慮。上班第一天，她要參加一個會議，特勒和其他的X高管都在場。據(jù)她回憶，她害怕看起來聽不懂別人說的話，因此結(jié)結(jié)巴巴地胡亂發(fā)表了幾句評論。但在X，每一個人都會有聽不懂的時候。那次會議結(jié)束后，特勒告訴她不用擔心自己發(fā)表的看法會不會很愚蠢，或者提出的問題會不會很無知。他說，他不會怪責她。

漢努恩現(xiàn)在擔任Dandelion的CEO，該衍生自X的公司致力于利用地熱技術(shù)，來為紐約州的家庭提供可再生能源。“這些年我做過不少愚蠢的事情，很多時候都缺乏經(jīng)驗，但特勒信守了他的諾言，沒有責怪過我。”她告訴我。她說，這種文化對耐心和高期望起到了調(diào)和作用。

X鼓勵它最成功的員工給大家講述突破性發(fā)明的曲折過程。今年春季，德國機械工程師安德烈·普拉格（André Prager）在一次公司會議上就這一話題發(fā)表了25分鐘的演講。該會議面向X無人機團隊Project Wing的成員。他談到了他在該項目中的工作，它所基于的想法是無人機可能會在生機勃勃的配送經(jīng)濟中扮演重要角色。該想法存在弊端：狗可能會攻擊降落的無人機，升運平臺成本高昂，因此Project Wing的工程師需要一個不涉及降落和基礎(chǔ)設(shè)施的解決方案。在篩選了數(shù)百個主意以后，他們最終決定采用一種自動化的懸停系統(tǒng)，該系統(tǒng)可降下和拉高可掛上包裹的專用球形吊鉤（不能夠卡到衣物、樹枝等東西）。

在解決該問題的過程中，普拉格在他們最終取得的突破上所花費的時間要少于他們摒棄的諸多失敗的紙板箱模型。他們和特勒想要傳達的教訓(xùn)是，作為每一款產(chǎn)品的目標，簡單事實上是最難設(shè)計出來的。“最好的設(shè)計——自行車，回形針——看著它們，你當然會想它們就是要那樣設(shè)計。”X試圖擁抱漫長的高風(fēng)險試驗過程，不管它最終通向一項簡單的好發(fā)明，還是通向失敗。

由于失敗的可能性頗高，該公司還為關(guān)閉可能會失敗的項目的團隊成員提供獎金。漢努恩曾領(lǐng)導(dǎo)另一個團隊Foghorn數(shù)年時間，該團隊致力于開發(fā)技術(shù)來將海水轉(zhuǎn)變成經(jīng)濟實惠的燃料。Foghorn一度處在正軌上，直至2015年油價劇降，它的成員預(yù)計他們開發(fā)的能源無法在較短的時間內(nèi)與普通汽油競爭，因此該項目不該運行下去。2016年，他們提交了一份詳盡的報告解釋道，盡管他們的技術(shù)取得了進展，但從經(jīng)濟角度來看，它在短期內(nèi)會不可行。他們認為該項目應(yīng)當關(guān)閉。為此，F(xiàn)oghorn的整個團隊獲得了獎金。

有的人可能認為這些所謂的失敗獎金是一種不當?shù)募�勵方式。但在特勒看來，那么做很明智。對于X來說，最糟糕的情況是，很多注定要失敗的項目茍延殘喘數(shù)年時間，沒有及時止損，白白浪費掉公司更多的人力和財力資源。相比之下，獎勵能夠敢于說“我們盡力了，這個項目還是做不成”的員工，對于公司來說成本相對較少。

近期，X在適應(yīng)和擁抱失敗上甚至走得更遠。2016年夏天，公司的多元化和包容性主管吉娜·魯?shù)ぃ℅ina Rudan）跟數(shù)位項目陷入卡頓或者被關(guān)閉的X員工進行了交談，發(fā)現(xiàn)他們背負著沉重的情感包袱。在領(lǐng)導(dǎo)X上面，她提出了一個基于墨西哥亡靈節(jié)的理念。她建議公司每年都舉行慶典來讓員工分享項目失敗的悲痛故事。去年11月，X員工在公司大廳聚集一堂傾聽同事的感言。他們分享的故事不僅僅涉及失敗的試驗項目，還涉及情場失意、家人過世和個人悲劇。他們在一個小祭壇上放下舊的產(chǎn)品原型和家人紀念品。有幾位X員工跟我說，那項活動十分成功，令人動容。

谷歌眼鏡的失敗教訓(xùn)

在X，沒有任何一個失敗項目來得比谷歌眼鏡更加廣為人知。谷歌眼鏡本來旨在成為繼智能手機以后全球的下一個重大硬件革命。它的免持技術(shù)更是被標榜為將人們從屏幕設(shè)備解放出來的一種方式，它讓科技無縫融入自然世界。（在評論家眼里，那只不過是最終讓谷歌廣告盡可能接近于人們?nèi)粘Ｉ�活的一個伎倆。）在谷歌眼鏡2013年驚艷亮相（包括《Vogue》長達12頁的濃墨重彩）以后，消費者怒斥該產(chǎn)品問題多多，令人毛骨悚然，毫無使用價值。它僅存的擁護者也被戲稱為“glassholes”（眼鏡混蛋）。

我發(fā)現(xiàn)，X員工相當渴望談?wù)撍麄儚墓雀柩坨R的失敗中學(xué)到的教訓(xùn)。兩個教訓(xùn)尤其頻繁地出現(xiàn)在我們的對話當中。首先，他們說，谷歌眼鏡一敗涂地并不是因為它是一款糟糕的消費級產(chǎn)品，而是因為它根本就不是消費級產(chǎn)品。X工程團隊原本想要給幾千位科技極客寄送谷歌眼鏡原型，以便獲得反饋。但隨著關(guān)于該產(chǎn)品的議論愈演愈烈，在雄心勃勃的聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋·布林（Sergey Brin）的領(lǐng)導(dǎo)下，谷歌發(fā)起更大范圍的宣傳推廣活動——當中包括亮相TED演講以及黛安·馮芙絲汀寶的一個時裝表演會。攝影師們捕捉到一些國際名流佩戴谷歌眼鏡，包括碧昂斯和查爾斯王子，谷歌也似乎很享受這種媒體宣傳。谷歌至少曾含蓄地承諾推出成品。它最終是郵寄出原型產(chǎn)品。（4年后，谷歌眼鏡重新進入公眾視野，充當一項面向工廠工人的工具。該群體也是當初最熱愛初始設(shè)計的那個群體。）

但特勒和其他人還覺得谷歌眼鏡的失敗表明X內(nèi)部存在重大的結(jié)構(gòu)性缺陷。它沒有成套的將科學(xué)項目轉(zhuǎn)變成商業(yè)項目的系統(tǒng)，或者說至少沒有足夠重視那一部分流程。因此，X設(shè)立了一個名為Foundry的新階段，讓它在團隊開發(fā)商業(yè)模式的時候充當科學(xué)突破的孵化者角色。該部門由谷歌資深員工奧比·費爾騰（Obi Felten）來領(lǐng)導(dǎo)，他的頭銜說明一切：讓“登月項目”準備好接觸現(xiàn)實世界的負責人。

“我來到這里的時候，”費爾騰告訴我，“X是個令人驚嘆的地方，充斥著非常優(yōu)秀的極客，但他們大多數(shù)都沒有任何將產(chǎn)品帶到現(xiàn)實世界的經(jīng)驗。”在Foundry，極客們會跟各方進行合作，比如曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)者、來自像麥肯錫這樣的公司的商業(yè)戰(zhàn)略師、設(shè)計師和用戶體驗研究者。

Foundry所取得的最新突破之一是一個代號Malta的能源項目。它旨在解決地球其中一個最根本的問題：風(fēng)能和太陽能能否取代煤炭？可再生能源的到來令人鼓舞，畢竟全球有四分之三的碳排放來自于礦物燃料。然而，沒有劃算且清潔的電網(wǎng)級技術(shù)來存儲風(fēng)能或者太陽能，來應(yīng)對沒有風(fēng)或者天氣陰暗的時候。Malta找到了解決辦法：利用熔鹽。在Malta的系統(tǒng)里，來自風(fēng)力發(fā)電廠的電力會轉(zhuǎn)化成為極熱和極冷的熱能。熱能會存儲在熔鹽里，“冷能”則存儲于寒冷的液體中。接著，熱力發(fā)動機會按需再組合熱能和“冷能”，將它們轉(zhuǎn)變成電能，然后將電能輸送回電網(wǎng)。X認為，基于鹽的蓄熱技術(shù)可能比世界上任何其它的電網(wǎng)級蓄能技術(shù)都要便宜得多。

該項目目前的團隊領(lǐng)導(dǎo)者是拉杰·愛普特（Raj B. Apte），該熱情洋溢的企業(yè)家和工程師是從帕洛阿爾托研究中心進入X的。在他看來，該項目最近過渡到Foundry階段，好比是“你從一個大學(xué)實驗室進入一家擁有一流風(fēng)險投資人的創(chuàng)業(yè)公司。”既然愛普特和他的團隊一致認為該技術(shù)是可行的，那接下來他們需要一位行業(yè)合作伙伴來建立第一家發(fā)電廠。“在我創(chuàng)立Malta項目的時候，我們很快就認定，這個階段左右會是解雇我的最佳時機。”愛普特笑道，“我是一位懂多晶硅二極管的顯示屏工程師，而不是擁有發(fā)電廠背景的機械工程師。”愛普特倒不會離開X。相反，他將搖身一變成快速評估團隊的一員，在那里X將會留住他的創(chuàng)造活力，直到它們被運用于另一個項目。

在思考Foundry的設(shè)立期間，我想到X其實更多的是一家“登月項目”制作室，而不是“登月項目”工廠。跟1940年代的米高梅電影公司一樣，它雇用了各式各樣的人才，產(chǎn)生多不勝數(shù)的想法，扼殺掉那些不可行的想法，花數(shù)年時間悉心培育幸存下來的想法，然后將最有希望的產(chǎn)品推向受眾——然后盡可能多地留住人才，為下一個重大項目作準備。

IV.發(fā)明

技術(shù)像是兇猛的野獸，需要團隊合作和耐心去征服它，但即便天時地利人和，它仍有可能會逃脫你的掌心。正因為此，做好發(fā)明非常困難，做好商業(yè)創(chuàng)新非常困難，同時做到這兩點——正如X所希望的——幾乎不可能。那必定是來自X的兩位前輩貝爾實驗室和施樂帕洛阿爾托研究中心的教訓(xùn)。貝爾實驗室在二十世紀中期是世界上首屈一指的科學(xué)組織。從1940年到1970年，它催生了太陽能電池、激光以及全美約9%的新通信技術(shù)專利。但它從未將絕大多數(shù)的發(fā)明商業(yè)化。作為AT&T旗下受政府制裁的壟斷公司的研究部門，它在法律上被禁止進入電話通信以外的市場。

在1970年代，正當貝爾實驗室的黃金時代走到盡頭，后來者在西方冉冉升起。在施樂帕洛阿爾托研究中心，另一個由諸多科學(xué)家和工程師組成的團隊打下了個人計算的基礎(chǔ)。任何與現(xiàn)代計算機有關(guān)聯(lián)的東西——鼠標，光標，以窗口形式打開的應(yīng)用程序——無一不是在數(shù)十年前誕生于該研究中心。但施樂沒有認識到它的各種突破所隱含的巨大商業(yè)價值。按照硅谷現(xiàn)在的說法，1979年，20來歲的企業(yè)家史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）看到了施樂帕洛阿爾托研究中心的電腦鼠標原型，并意識到，只要稍加改造，他就能讓它成為臺式電腦不可或缺的一部分。

創(chuàng)新者通常都是技術(shù)進步故事里的英雄。畢竟，他們的名字和logo出現(xiàn)于我們的屋子和口袋里頭。而發(fā)明者則是無名的極客，他們的名字僅僅是故事的注腳（除了像托馬斯·愛迪生和伊隆·馬斯克這樣鳳毛麟角的博學(xué)家以外）�，F(xiàn)代人頗為著迷于價值達十億美元的創(chuàng)業(yè)公司和腰纏萬貫的企業(yè)家的故事，因此我們可能會遺忘發(fā)明者和科學(xué)發(fā)明所扮演的重要角色。

圖：在X的工作室，員工在制造產(chǎn)品原型

1970年代以來美國生產(chǎn)力增長的下滑讓經(jīng)濟學(xué)家們困惑不已；潛在的解釋包括勞動人口老化和新壟斷公司的崛起。但美聯(lián)儲經(jīng)濟學(xué)家約翰·弗納爾德（John Fernald）表示，我們不能排除缺乏突破性發(fā)明帶來的影響。他指出，1970年代以來生產(chǎn)力的下滑唯一顯著的例外情況發(fā)生于1995年至2004年，期間整個經(jīng)濟體的企業(yè)終于搞懂信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)。“生產(chǎn)力先騰飛然后趨于放緩，是有可能的，因為我們從信息技術(shù)浪潮摘走了所有容易摘到的果實。”弗納爾德說道。

美國經(jīng)濟仍在收割I(lǐng)T技術(shù)突破的果實，當中有的技術(shù)突破已經(jīng)有近50年的歷史。但下一個強大的技術(shù)沖擊將會來自何方呢？正當聯(lián)邦政府總研發(fā)支出呈現(xiàn)下降——在總預(yù)算中的占比已經(jīng)從1960年代的近12%下滑至4%——部分分析師也指出美國企業(yè)在收拾爛攤子。但上市公司其實并沒有大力投資展開實驗性研究；它們的研發(fā)支出更多側(cè)重于開發(fā)，而不是研究。杜克大學(xué)2015年的一項研究發(fā)現(xiàn)，自1980年以來，大企業(yè)趨向于減少科學(xué)研究——短期的創(chuàng)新要壓過長期的發(fā)明。

美國科學(xué)研究投入減少帶來了嚴重的影響。2015年，麻省理工學(xué)院發(fā)表了一份關(guān)于前一年里程碑式科學(xué)成果的災(zāi)難性報告。那些科學(xué)成果包括首艘登陸彗星的太空飛船、希格斯玻色子的發(fā)現(xiàn)以及全球最快超級計算機的發(fā)明。它們沒有一項是美國主導(dǎo)的成就。前兩項是一個有十年歷史的歐洲主導(dǎo)聯(lián)盟的產(chǎn)物，全球最快超級計算機則來自中國。

麻省理工學(xué)院研究人員指出，過去幾年很多的商業(yè)性突破都依賴于數(shù)十年前的發(fā)明，當中也有很多得益于政府的投入。2012年至2016年，美國是全球第一大石油生產(chǎn)國。這很大程度上受益于水力壓裂試驗，該項技術(shù)源自于1970年代石油危機爆發(fā)以后聯(lián)邦政府資助的鉆探技術(shù)研究。近期出現(xiàn)的新癌癥藥物和治療方法可追溯到1971年宣布的抗癌戰(zhàn)爭。但該報告指出了十多個美國處于落后的研究領(lǐng)域，其中包括機器人、電池和合成生物學(xué)。“隨著競爭壓力的加劇，基礎(chǔ)性研究已經(jīng)基本從美國企業(yè)消失。”報告作者寫道。

基礎(chǔ)性研究也面臨從聯(lián)邦政府消失的危險。今年白宮的財政預(yù)算案提議將美國生物醫(yī)學(xué)研究的拳頭部門國立衛(wèi)生研究院的經(jīng)費削減18%，約為58億美元。它還提議削減疾病研究的經(jīng)費，廢除聯(lián)邦政府的氣候變化科學(xué)研究，以及取消能源部頗有名望的研究部門先進能源研究計劃署（ARPA-E）。

特朗普政府似乎認為私營企業(yè)處在更好地資助顛覆性技術(shù)的位置。但這一看法罔顧歷史�；ヂ�(lián)網(wǎng)時代幾乎任何的組成部分都源自于政府資助的科學(xué)家或者有意從變幻無常的自由市場分離出來的研究實驗室。作為電子硬件的基礎(chǔ)組件，晶體管發(fā)明于一家被政府制裁的壟斷公司內(nèi)部的貝爾實驗室。互聯(lián)網(wǎng)的初始模型開發(fā)于美國國防部高級研究計劃局（現(xiàn)被稱作DARPA）。在1970年代，該部門的幾位科學(xué)家將他們對于通過全球網(wǎng)絡(luò)連接計算機的愿景帶到施樂帕洛阿爾托研究中心。

“如今人們?nèi)源嬖谝粋�很大的誤解：技術(shù)的大躍進來自于競相追逐利潤的企業(yè)，但實際上并不是這樣。”講述貝爾實驗室歷史的著作《創(chuàng)意工廠》（The Idea Factory）作者喬恩·格特納（Jon Gertner）指出，“企業(yè)真的很善于以消費者喜歡的方式整合現(xiàn)有的突破性技術(shù)。但那些突破其實來自于耐心且充滿好奇心的科學(xué)家，而不是來自匆忙將產(chǎn)品推出市場的企業(yè)。”從這一角度來看，X對于發(fā)明的系統(tǒng)方法可謂它最值得贊揚的品質(zhì)之一，盡管它可能會引來批評者和貪求利潤的投資者的嘲諷。它的發(fā)展步調(diào)和它的耐心處在另一個元次上。

V.再提問

在哈佛商學(xué)院教授、《進步定律》（The Progress Principle）合著者特蕾莎·阿瑪貝爾（Teresa Amabile）看來，任何成功的從事高風(fēng)險項目的企業(yè)組織都有五項基本特征。第一項是“失敗價值”，即認識到犯錯是學(xué)習(xí)的機會。第二項是心理安全，這也是很多X員工都提到的概念。第三項是多重多樣性——背景、觀點和認知風(fēng)格方面。第四項，可能也是最復(fù)雜的一項是，專注于對問題進行精煉，而不只是對答案這么做；常常退一步詢問組織在試圖解決的問題是否是最重要的問題。這些都是X有意識地植入它的文化的特征。

第五項特征是X唯一無法掌控的一項：獨立于公司總部的財務(wù)和運營自主權(quán)。那也引向了一個不可避免的問題：要是X無法打造出下一個谷歌，那Alphabet會支持X多久呢？

谷歌的兩位聯(lián)合創(chuàng)始人布林和拉里·佩奇（Larry Page）都非常喜歡X。佩奇說過，小時候他心目中的英雄之一就是偉大的發(fā)明家尼古拉·特斯拉（Nikola Tesla）。該博學(xué)多才的塞爾維亞裔美國人的實驗為空調(diào)和遙控器的發(fā)明奠定了基礎(chǔ)。“他是最偉大的發(fā)明家之一，但他的故事卻令人傷感。”佩奇2008年受訪時表示，“他沒能夠?qū)⑺�的任何發(fā)明商業(yè)化，他沒錢展開研究。你會想要變得更像愛迪生那樣……實際上你得將自己的發(fā)明帶到現(xiàn)實世界；你得將產(chǎn)品做出來，從中賺錢。”

9年過后，這番話看起來像是在詬病X。由于缺乏收入，X更像是特斯拉的實驗室，而不是愛迪生的工廠。的確，我從硅谷企業(yè)家和學(xué)術(shù)界聽到的對于X最常見的批評便是，該公司的巨大投資還沒能產(chǎn)生轟動性的技術(shù)。

有數(shù)項X試驗已經(jīng)整合到谷歌里面。X的人工智能研究項目Brain如今在驅(qū)動部分谷歌產(chǎn)品，比如它的搜索和翻譯軟件。即將發(fā)生的重磅技術(shù)可能就在眼前：5月，摩根士丹利分析師向投資者表示，在X孵化了7年的無人駕駛汽車公司W(wǎng)aymo價值700億美元，超過福特或者通用汽車的市值。無人駕駛汽車的未來——它們將如何運作，它們將歸誰所有——是未知之數(shù)。但全球汽車市場年規(guī)模超過1萬億美元，而Waymo的無人駕駛汽車可能是當前全世界最先進的。

此外，X或許因母公司跟X自己的盈虧毫不相關(guān)這一點受益。谷歌是一家成熟的企業(yè)，今年它的營收規(guī)�？赡軐⑼黄�1000億美元。谷歌核心業(yè)務(wù)的發(fā)展需要銷售人員和營銷人員執(zhí)行日常的普通任務(wù)，比如向保險公司兜售搜索字詞。這些工作本身沒有問題，但它們凸顯了硅谷改變世界的豪言壯語與當?shù)卮蠖鄶?shù)的人和公司實際上所做的事情之間的鴻溝（或許在不斷擴大）。

X在公司內(nèi)外都傳達出了一個企業(yè)信號：佩奇和布林仍然在培育他們當初創(chuàng)立谷歌時身上帶有的那種理想主義。數(shù)位商界學(xué)者認為，谷歌在搜索廣告市場占據(jù)著絕對的統(tǒng)治地位，因此應(yīng)當被當做壟斷者對待。6月，歐盟對谷歌處以27億美元的反壟斷罰款，原因是它在搜索頁面偏袒自家的購物服務(wù)。Alphabet可能會用X的項目來證明它是一個愿意將盈余用于造福全人類的發(fā)明的慈善巨頭，就像當年AT&T通過貝爾實驗室所做的那樣。

盡管如此，X的軟福利和理論價值只能夠到這個地步；在某一時刻，Alphabet必須要判定X的失敗、實驗和發(fā)明理論在實踐中是否行得通。在該公司的理想主義氛圍中浸泡了數(shù)天以后，我仍在想X對于“登月項目”的執(zhí)著會不會導(dǎo)致它錯失可造就最具價值的產(chǎn)品的普通創(chuàng)新。我問了特勒一個狡猾的問題：想象一下，你在1990年代中期參加快速評估團隊的會議，有人說她想要根據(jù)影響力對每一個網(wǎng)頁進行排名。他會支持該想法嗎？特勒一下就聽懂了我的意思：我是在說PageRank，那個發(fā)展成為谷歌的軟件。他說，“我會覺得我們至少會去探索像PageRank這樣的技術(shù)。但我們也有可能對它予以否決。”

我接著讓他設(shè)想那一年是2003年，有位X員工提議將大學(xué)年鑒數(shù)字化。我是在說Facebook，即目前谷歌在數(shù)字廣告領(lǐng)域最大的競爭對手。特勒說他很有可能反對那一提議。“我們不會去做核心任務(wù)是市場營銷或者理解人們?nèi)绾渭s會的東西。”他指出，“很顯然，F(xiàn)acebook現(xiàn)在在做的事情有它的難點。但數(shù)字化年鑒是一種關(guān)于連接人們的觀點，而不是技術(shù)難度高的挑戰(zhàn)。”

X有著解決重大問題和打造下一個谷歌的雙重任務(wù)，特勒認為這兩個目標緊密相連。Facebook已經(jīng)增長到可匹敵谷歌的地步，不管是在廣告平臺還是在財務(wù)價值方面。它是怎么做到這一點的呢？先完成每日的目標。那不是“登月項目”，恰恰相反，那屬于一小步，接著反復(fù)邁出一小步。

執(zhí)著于快速開發(fā)出產(chǎn)品和快速取得利潤，是X在持續(xù)不斷地默默抵制的現(xiàn)代創(chuàng)新態(tài)度。不管怎么樣，它都帶著贊賞的態(tài)度去看待新技術(shù)的漫長醞釀期。

弗納爾德跟我說，技術(shù)是棵高樹。但種下發(fā)明的種子和收割商業(yè)化創(chuàng)新的果實，完全是兩碼事，它們往往為不同的組織機構(gòu)所精曉，而且相隔多年時間。“實際上，我不認為X是種植者或者收割者，”弗納爾德指出，“我覺得X是扮演打造更高的梯子的角色。他們可觸達其他人無法觸達的地方。”幾周以后，我將這番話復(fù)述給幾位X員工聽。“那說的太好了，”他們說，“說的太好了。”沒有人能確定X的員工將會在那些梯子上發(fā)現(xiàn)些什么。但他們在試圖去觸達某些東西。至少有人在這么做。