合伙制是大勢所趨，因為知識員工已成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，合伙人要有兩個權(quán)利：一個叫剩余價值索取權(quán)，參與利益分享；一個叫經(jīng)營的話語權(quán)。推進合伙制，首先要回歸基本的價值理念——共識、共擔、共創(chuàng)、共享

合伙制是一種古老而又嶄新的企業(yè)治理形態(tài)之一，早在古羅馬時期，合伙制的雛形就已出現(xiàn)：“二人以上相約出資，經(jīng)營共同事業(yè)，共享利益、共擔風險”的合同，事實上這是一種以資本為紐帶的合伙人制度。

目前時興的“事業(yè)合伙人制度”，實際上是以人力資本為紐帶的合伙人制度，主要是基于人力資本成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素，人力資本在與貨幣資本的合作與博弈中，擁有更多的剩余價值索取權(quán)與經(jīng)營決策話語權(quán)，基于共識、共擔、共創(chuàng)、共享的事業(yè)合伙機制，淡化了“職業(yè)經(jīng)理人”僅僅為股東打工的觀念，打破了“職業(yè)經(jīng)理人”作為雇傭軍的局限，以共識、共擔、共創(chuàng)、共享為合伙理念，重構(gòu)了組織與人、貨幣資本與人力資本的事業(yè)的合作伙伴關(guān)系。

事業(yè)合伙制不僅僅是一種激勵手段，而是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略動力機制，是一種企業(yè)成長與人才發(fā)展的長效機制。是一個涉及企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新、公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化、組織與人的關(guān)系重構(gòu)的系統(tǒng)工程。

因此，企業(yè)要引入事業(yè)合伙制，首先要回歸企業(yè)的頂層設計，回歸企業(yè)的使命追求與核心價值觀、回歸企業(yè)的事業(yè)理論，它需要企業(yè)家與合伙人對上述命題進一步完成系統(tǒng)思考并達成共識，對推行事業(yè)合伙制的目的與目標要真正想明白、想清楚、想透。

沒有對事業(yè)追求的系統(tǒng)思考和共識，事業(yè)合伙制充其量只是一種力度更大的利益分享機制，到頭來聚集的還是一支雇傭軍，只為錢而戰(zhàn)，而不是為使命與事業(yè)而奮斗。企業(yè)家為什么要推行事業(yè)合伙制？要達到什么樣的目標？沒有真正想明白、想清楚、想透，就容易對推進方案反復、遲疑，不斷翻燒餅，甚至在關(guān)鍵時刻不講信用、不兌現(xiàn)承諾。

其次，引入事業(yè)合伙制，要回歸企業(yè)的變革與創(chuàng)新，要基于新商業(yè)文明規(guī)則，對企業(yè)的戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)，組織與人的關(guān)系進行系統(tǒng)的變革與創(chuàng)新，優(yōu)化事業(yè)合伙制生存的土壤和生態(tài)環(huán)境，使事業(yè)合伙制真正能凝聚一批有追求、有意愿、有能力的人抱團打天下，持續(xù)奮斗創(chuàng)偉業(yè)。否則，事業(yè)合伙制一到執(zhí)行與應用層面就會扭曲、變形、走樣，達不到預期效果。

此外，推行事業(yè)合伙制，還要正確認識以下三點：

1、因道同選擇合伙，因道不同也可以選擇散伙！

道不同不相為謀，優(yōu)秀人才之所以要選擇“合伙”，是因為大家有共同的目標追求、共同的價值取向。但是如果道不同，其實及時散伙也是一種好的選擇。目標追求一致，價值觀統(tǒng)一，是事業(yè)合伙制的靈魂與根本；當事業(yè)合伙人目標追求各異，同床異夢之時，趁早散伙也許是一種更明智的選擇。

比如新東方當年的三個合伙人俞敏洪、徐小平、王強，每個人的業(yè)務各管一攤，難以整合，且彼此個性差異太大，每個人目標追求都不一樣。當年即使為了共同的利益，將三攤子業(yè)務能夠合在一起上市，也好景不長。上市以后，價值觀不一致，事業(yè)追求不統(tǒng)一，利益一到手，三個人很快散伙，各奔前程。某種意義上，新東方當年的及時散伙，才成就了俞敏洪今日之團隊的事業(yè)追求，也成就了徐小平、王強各自的事業(yè)追求，這伙散得好、散得及時。

馮侖、易小迪、王啟富、王功權(quán)、劉軍、潘石屹六人1992年走到一起，被稱為“萬通六君子”，共同奮斗了近十年，曾創(chuàng)造了中國民營企業(yè)成長的奇跡，但2003年散伙，剩下馮侖一人，為什么？當時大小事六人投票，沒有最終責任人，都是能人加牛人，性格差異大，彼此不包容。尤其是在價值觀上不一致，戰(zhàn)略上達不成共識，所以在大家都長了本事之后，選擇散伙，各奔前程，不但成就了萬通，也成就了SOHO等一批優(yōu)秀企業(yè)。

劉永言、劉永行、劉永美、劉永好，號稱“言行美好的四兄弟”，于1982年兄弟合伙創(chuàng)業(yè)，也是因為四兄弟志趣差異太大，對未來發(fā)展難以達成共識，1995年四兄弟選擇散伙，才成就了今日的大陸希望、東方希望、華興希望、新希望四大產(chǎn)業(yè)集團，實現(xiàn)了四兄弟各自的事業(yè)追求。

2、事業(yè)合伙制的生命力來自于持續(xù)奮斗的合伙人精神！

事業(yè)合伙制作為一種企業(yè)戰(zhàn)略動力機制和長效人才發(fā)展機制，其生命力的源泉來自于合伙人持續(xù)奮斗的精神，如果合伙人群體事業(yè)激情衰竭，不愿持續(xù)奮斗，或能力跟不上企業(yè)發(fā)展要求，不再為企業(yè)創(chuàng)造價值，合伙人機制的生命力也將隨之衰竭。

因此，合伙人機制要以奮斗者為本，要貫徹能力貢獻導向、弘揚持續(xù)的奮斗精神，如果有人不愿意持續(xù)奮斗，不再為組織做出貢獻，就要有合伙人動態(tài)退出機制。

合伙容易退出難，中國很多企業(yè)往往是退出過程中的游戲規(guī)則沒制定清楚，最后選擇互相拆臺。退出機制設置有時候比合伙機制設置可能更難。因道同而選擇合伙，道不同可以選擇散伙，而且這種散伙越早越好。有良好的退出機制，才能使合伙機制永遠保持活力。

3、合伙制不是萬能的，企業(yè)人才激勵不是一合伙就靈！

這兩年合伙制比較熱，似乎所有的企業(yè)都想搞合伙制，我個人認為企業(yè)激勵不是一合伙就靈，合伙制并不適合所有的企業(yè)。企業(yè)以知識員工為主體，創(chuàng)新型、輕資產(chǎn)，或者處于創(chuàng)業(yè)期、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變革期，是比較適合合伙制的。合伙制也不適應于內(nèi)部所有人才，我不太主張全員合伙，我比較贊成選擇核心人才也不僅限于內(nèi)部人才，可以通過合伙吸引一些外部人才。

總之，我們要把合伙制作為一種戰(zhàn)略動力機制，而不是一種短暫的人才激勵機制。它是一種企業(yè)成長和人才發(fā)展的長效機制，是一個涉及企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新、公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化、組織與人的關(guān)系重構(gòu)的系統(tǒng)工程，是一種新人才生態(tài)。

合伙制并不是一個新概念，它其實是一個非常古老而嶄新的概念。西方發(fā)達國家對合伙制的研究和實踐有一百多年的歷史，合伙制發(fā)展到今天，我們不能完全按照傳統(tǒng)意義上的合伙制去建立合伙制，尤其在互聯(lián)網(wǎng)與共享經(jīng)濟時代，合伙制要創(chuàng)新、要與時俱進。

一、事業(yè)合伙制五大模式

在中國企業(yè)的實踐創(chuàng)新中，事業(yè)合伙制有五大模式：

1、小米雷軍：單打獨斗已經(jīng)成為歷史，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙人制

小米創(chuàng)始人雷軍認為：單打獨斗已經(jīng)成為歷史，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙制。這種合伙制的目的是什么？就是要打造一支卓越的創(chuàng)業(yè)團隊，就是吸納和凝聚更多的優(yōu)秀人才抱團打天下。小米創(chuàng)業(yè)團隊8個人中有5個“海龜”，3個“土鱉”，每個人都能夠獨當一面，創(chuàng)業(yè)團隊年齡平均43歲，都實現(xiàn)了財富自由，不再簡單追求掙錢，而是追求將事業(yè)做大，從而獲得事業(yè)成就感。這些人因為解決了基本生存問題，不再為五斗米折腰，他們想實現(xiàn)共同創(chuàng)業(yè)，想干出一個偉大的企業(yè)，因此，這些人創(chuàng)業(yè)的時候完全可以不拿工資，而且他們愿意共擔風險。

總之，小米找合伙人的最終目的是要找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干并愿意抱團合伙干的創(chuàng)業(yè)人才。標準有三個：首先要有創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，愿意拿低工資；愿意進入初創(chuàng)企業(yè)，早期參與創(chuàng)業(yè)，有奮斗精神；愿意掏錢買股份，認同公司目標、看好公司前景并愿意承擔相應風險。

2、阿里馬云：創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具有比貨幣資本更大的經(jīng)營話語權(quán)

第二種模式是阿里模式，馬云說：未來的競爭不是人才的競爭，而是合伙人制度的競爭。為什么馬云將合伙制上升到企業(yè)競爭力這樣一個高度？阿里巴巴的事業(yè)合伙制解決了創(chuàng)始人與人力資本在企業(yè)的控制權(quán)與經(jīng)營決策的話語權(quán)問題，阿里合伙制很重要的一點就是同股不同權(quán)，使創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業(yè)終極控制權(quán)與經(jīng)營話語權(quán)。

在很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高科技企業(yè)，是高知識人才+高資本投入，最早都可能有燒錢過程，導致創(chuàng)始人和人力資本的股權(quán)不斷被稀釋，稀釋到失去控制權(quán)的地步。但是企業(yè)一方面要用大量的資本，另一方面又要保證創(chuàng)始人和人力資本對企業(yè)的有效控制，按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)完全沒辦法有效運行。所以美國的資本市場創(chuàng)造了同股不同權(quán)規(guī)則，承認人力資本和企業(yè)創(chuàng)始人擁有比貨幣資本更大的話語權(quán)。

目前包括馬云在內(nèi)的高管團隊僅持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權(quán)，如果按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)的規(guī)則，阿里的控制權(quán)與決策權(quán)應掌握在日本人孫正義手上，但阿里巴巴的合伙制是創(chuàng)始人和人力資本既要利用資本，但是同時擺脫資本的控制。

阿里巴巴的合伙機制，分成幾個方面：一是永久合伙人，馬云和蔡崇信，不管股權(quán)發(fā)生什么樣的變化，他們永遠都是永久合伙人。合伙人委員會，由馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾和曾明組成，同時對合伙人進行分類，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。退休的合伙人可以被選為榮譽合伙人，榮譽合伙人無法行使合伙人的權(quán)利，但能夠得到獎金池的一部分獎金。永久合伙人由選舉產(chǎn)生，或由在職和退休的永久合伙人指定，退休后不享受獎金分配。

更重要的是，馬云與軟銀等資本方達成協(xié)議，資本進來可以占有股份，但是投票權(quán)通過一個投票信托授予馬云和蔡崇信支配。與雅虎達成協(xié)議，將動用其投票權(quán)支持阿里及軟銀的董事提名，使馬里及合伙人團隊用不到百分之十的股權(quán)，獲得了百分之七十以上的經(jīng)營決策話語權(quán)，可謂：有錢的（指阿里的機構(gòu)投資人和將來的公眾投資人）出錢，有力的（指合伙人團隊或核心高管團隊，廣義“力”）出力，錢你出，活我干，怎么干我決定！怎么分，按說好的分，利益上保證資本方，經(jīng)營上保證創(chuàng)始人及合伙人團隊的控制權(quán)與話語權(quán)，這樣各得其所，逐利的資本方獲得利益保障，追求事業(yè)成就感的人力資本可以有效掌控企業(yè)，不斷將事業(yè)做大做強。

圖1：阿里合伙人制

　　3、萬科郁亮：企業(yè)不再需要職業(yè)經(jīng)理人，而是事業(yè)合伙人

萬科所采用的是分層合伙人制度，公司這個層面上為公司一級合伙人，各個單一的事業(yè)群有事業(yè)群合伙人，到每一個項目上有項目合伙人。分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個合伙機制里面。這種分層合伙實際上有利于形成全員合伙機制。

雖然從股權(quán)來講屬于資本方所有，但是實際上所有的員工、所有的職業(yè)經(jīng)理人都參與到公司整個合伙機制里。這也是一種企業(yè)內(nèi)部通過人才機制創(chuàng)新，鞏固經(jīng)營權(quán)與控制權(quán)，經(jīng)營層填充股權(quán)意義上的缺位來抵擋野蠻人的奪權(quán)。即使資本方進入以后還得用萬科的員工，不可能把所有合伙人都干掉。

這種機制適用于中國特殊的資本市場，如果萬科有美國的資本制度做支撐的話，王石就不用辭職，給王石一個永久合伙人身份、一個一票否決權(quán)就可以保證創(chuàng)始人及團隊辛苦創(chuàng)下的成果與事業(yè)不被資本的力量無情剝奪。因此，萬科的事業(yè)合伙制只能使人力資本能夠參與企業(yè)的利益分享并獲得部分經(jīng)營話語權(quán)，同時增加資本方對企業(yè)全面控制的難度，但從根本上擺脫不了資本對企業(yè)的絕對控制。

圖2：萬科為實現(xiàn)其推行合伙人制度的目的，進行了全面深入的制度設計，通過匯集資金，成立相關(guān)財務顧問公司，組建合伙企業(yè)，形成投資主體并注資持股。

　　4、華為任正非：投資于人，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗的合伙機制

第四種是華為模式，華為的合伙機制本質(zhì)上不是股權(quán)合伙，而是一種利潤分享合伙機制。

華為在上世紀90年代也采用實股，但是1997年，華為高層到美國考察企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)美國其實很多高科技企業(yè)的人才流動率為20～30%，這些人離職以后如果還擁有股權(quán)，繼續(xù)分享企業(yè)的利潤很不公平，也不利于企業(yè)和人才發(fā)展，而且許多企業(yè)一上市，股權(quán)一套現(xiàn)，人才一夜之間暴富，事業(yè)生活找不著北，事業(yè)激情衰竭，不愿持續(xù)奮斗。因此，美國一些企業(yè)采用的是利潤分享計劃，而不是股權(quán)制。

另外，華為的股權(quán)很分散，任正非個人只占股權(quán)1.42%，所以我們那時候開玩笑，只要高管團隊一聯(lián)手投票，按照股權(quán)就能把任正非炒魷魚了。那華為怎么實現(xiàn)創(chuàng)始人對公司的有效控制？華為從1997年開始試行虛擬股權(quán)計劃，2001年華為正式推出股票期權(quán)計劃，獲政府批準。虛擬股權(quán)計劃，即員工拿到的股權(quán)不是真正意義上的股權(quán)，只是一個利潤分紅權(quán)，你在華為干就參與分紅，你不在華為干，離職了，不再為企業(yè)做出貢獻了，股權(quán)就退回，公司回購，回購之后放在一個池子里，又賣給持續(xù)貢獻者及新加入的奮斗者。

因此，本質(zhì)上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實現(xiàn)了對公司100%的控制。偉大的企業(yè)家都懂得“財散人聚”這個道理，都是愛才如命，揮金如土，舍得讓利，善于分錢，但最看重的是對公司的有效控制，以實現(xiàn)其做大企業(yè)、做大事業(yè)的遠大目標與追求。

圖3：華為虛擬股權(quán)發(fā)展史及事件關(guān)鍵節(jié)點

我們跟任總曾經(jīng)探討過，其實企業(yè)家最終不是追求財富，而是追求做成一個偉大企業(yè)的成就感。對企業(yè)家而言，一個億以內(nèi)可能屬于自己，超過一個億都不屬于自己，都屬于國家與社會。而且隨著人的年齡增長，錢掙得越多，用在自己身上的錢卻是越來越少。

我想任總是在“財富多少不重要，重要的是事業(yè)與成就”這一點上最早想明白了的企業(yè)家之一。錢到了一定數(shù)目，就是一個符號，對人的幸福感與成就感沒有任何意義和價值，有意義的是成就感，最深層的追求是自我超越，奮斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求。

馬斯洛需求理論剛發(fā)表時的最高層次叫自我實現(xiàn)。但是馬斯洛去世以前寫了一篇文章，認為人單一追求自我實現(xiàn)會導致精致的利己主義，所以馬斯洛又提出人更高層次的需求不是自我實現(xiàn)，是什么呢？是自我超越，這是企業(yè)家創(chuàng)新的源動力。

任正非的終極追求顯然不是自我實現(xiàn)，而是要通過成就偉大的企業(yè)與事業(yè)，從而成就他人、成就國家與民族的強大，在這一點上，華為以奮斗者為本的利潤分享制與獲取分享制也是一種搭建事業(yè)平臺、凝聚優(yōu)秀人才、共同創(chuàng)造偉大事業(yè)、持續(xù)奮斗的合伙機制。

5、溫氏溫鵬程：齊創(chuàng)共享的事業(yè)管理平臺，是溫氏發(fā)展的核心動力源泉

第五種是溫氏模式，實際上是管理合伙機制、事業(yè)合伙機制。溫氏，2016年銷售收入590多個億，盈利130個億，占了整個創(chuàng)業(yè)板20%的利潤。為什么溫氏的利潤率能超過高科技企業(yè)？原因在于溫氏創(chuàng)造了一個管理事業(yè)合伙機制，它通過建立管理平臺，通過互聯(lián)網(wǎng)把56000個家庭農(nóng)場聯(lián)結(jié)在一起，而這56000個家庭農(nóng)場全是農(nóng)場主自己掏錢投資，產(chǎn)權(quán)基本是歸農(nóng)場主自己，但共同在一個事業(yè)與管理平臺上經(jīng)營與生產(chǎn)。

這樣做的結(jié)果是什么？第一是輕資產(chǎn)，如果一個企業(yè)自己投資56000個家庭農(nóng)場，投資成本是非常高的。第二解決了責任心的問題。農(nóng)場都是在很偏僻的地方，職業(yè)經(jīng)理人基本不愿意去。但是如果養(yǎng)殖場是自己的，很多人甚至吃住都在養(yǎng)殖場，解決了生產(chǎn)作業(yè)的責任心的問題。

溫氏為56000個合伙人搭建的是一個齊創(chuàng)共享的事業(yè)合伙管理平臺，家庭農(nóng)場產(chǎn)權(quán)上各歸各，但共享一個事業(yè)平臺、一套基于互聯(lián)網(wǎng)的管理平臺。既有大企業(yè)的規(guī)模與協(xié)同效應，又有小企業(yè)的活力與效率。這套以共享事業(yè)與管理平臺為核心的合伙機制，可歸納為32個字：數(shù)據(jù)上移、平臺管理、責任下沉、權(quán)利下放、獨立核算、分布生產(chǎn)（自主經(jīng)營）、共識共擔、齊創(chuàng)共享。

二、合伙制八字決

合伙制是大勢所趨，因為知識員工已成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，它要有兩個權(quán)利：一個叫剩余價值索取權(quán)，參與利益分享；一個叫經(jīng)營的話語權(quán)。這兩個權(quán)利使得合伙制成為目前公司治理的一種很重要的手段。一個企業(yè)要推進合伙制，我認為首先還是要回歸到最基本的價值理念上。我把基本價值理念歸納為8個字：共識、共擔、共創(chuàng)、共享。

第一個理念，共識。一個企業(yè)推行合伙制最主要的是要有共識。要推進合伙制的企業(yè)，一定是一個使命與價值驅(qū)動型的組織。合伙人一定要有戰(zhàn)略共識，有共同的使命和價值觀。道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”才能減少企業(yè)內(nèi)部交易成本，才能真正建立起信任機制。所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價值觀。

同時，企業(yè)老板一定要改變觀念，要真正從個人能力到組織能力實行合伙制，要實現(xiàn)從“企業(yè)家的企業(yè)”到“企業(yè)的企業(yè)家”，這樣才能做到抱團打天下。合伙制需要有企業(yè)家精神，在共同使命追求下，重視人才信用與組織信任價值，即背靠背信任，要使人才信用價值與組織信任價值成為組織最重要的核心資產(chǎn)。所以，合伙制需要有更強的文化紐帶和長期承諾，而不僅僅是短期承諾。

第二個理念，共擔。這也是合伙制最重要的理念。所謂共擔就是共擔風險，共擔治理責任。過去理解的合伙制，合伙人只出力不出錢；而真正的合伙制，合伙人既要出錢又要出力還要出資源。合伙制一定要建立自我施壓與擔責的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的雇傭關(guān)系，而是由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向合伙關(guān)系，或者是多重契約關(guān)系。所以，企業(yè)內(nèi)部要建立新的規(guī)則：既要出錢又要出力，還要共擔責任。

第三個理念，共創(chuàng)。企業(yè)內(nèi)部，每個合伙人各有能力，把每個人的優(yōu)勢真正發(fā)揮出來，企業(yè)要實現(xiàn)價值驅(qū)動要素聯(lián)動，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代，要提高各個業(yè)務單元合作協(xié)同創(chuàng)造價值，以客戶價值為核心，真正形成“價值創(chuàng)造—價值評價—價值分配”的循環(huán)。

我們今天談合伙制不是一個簡單的分配問題，而是長期激勵問題，它實際上是企業(yè)真正形成“價值創(chuàng)造—價值評價—價值分配”的一個有機循環(huán)，一定是持續(xù)創(chuàng)造價值的奮斗精神。合伙制還要有退出機制，依據(jù)貢獻實現(xiàn)動態(tài)合伙。當不能為企業(yè)做出貢獻的時候，或者貢獻越來越小的時候，合伙機制要進行動態(tài)調(diào)整。當然，有的創(chuàng)始人比如馬云就是阿里的永久合伙人，但對于絕大部分合伙人來講，一定是動態(tài)的。誰退出，誰可以增加在企業(yè)里面分享的份額和話語權(quán)，要靠評價機制。所以，最關(guān)鍵的是要建立核算體系和評價機制，然后才是價值分配。

第四個理念，共享。所謂共享不是簡單的利益共享，其實是剩余價值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系。

三、合伙制背后是新商業(yè)文明

企業(yè)合伙制不是簡單的激勵手段，是構(gòu)建新的商業(yè)文明，涉及到企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、企業(yè)治理體系的優(yōu)化，也涉及到業(yè)務模式創(chuàng)新、組織和人的關(guān)系重構(gòu)以及組織變革（詳見周禹提出的“新商業(yè)文明圖”）。

圖4：新商業(yè)文明

　　1.企業(yè)家首先要實現(xiàn)八大轉(zhuǎn)型

所以，真正推行合伙制，不是簡單地設計一個制度，然后做一個方案出來。一個企業(yè)真正要推行合伙制，我認為首當其沖的是企業(yè)家本人要進行轉(zhuǎn)型。企業(yè)家首先要實現(xiàn)八大轉(zhuǎn)型：

圖5：企業(yè)家的八大轉(zhuǎn)型

　　第一，從所有權(quán)的角度，過去企業(yè)就是“我的”，合伙制后就是“我們的”；

第二，從組織文化的角度，過去是老板文化，現(xiàn)在真正要打造共享的組織文化；

第三，從價值評價體的角度，過去是老板評價個人，現(xiàn)在一定要建立客觀公正的評價體系；

第四，從組織規(guī)則敬畏感的角度，過去敬畏老板，現(xiàn)在要敬畏組織規(guī)則，敬畏法則體系；

第五，從企業(yè)決策與智慧源泉的角度，過去的決策靠老板個人，現(xiàn)在要運用群體智慧；

第六，從企業(yè)家的關(guān)注重心的角度，過去企業(yè)家關(guān)注的是人，現(xiàn)在關(guān)注的是人背后的機制、制度建設；

第七，從責任體系的角度，過去是對老板負責，現(xiàn)在是對組織負責；

第八，從人生價值目標追求的角度，過去的人生價值目標追求是做生意，現(xiàn)在是做事業(yè)。

企業(yè)家首先要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，否則推合伙制這套體系和原有方式會產(chǎn)生很大沖突，這是第一個必須要改變的。

2. 戰(zhàn)略文明——走向生態(tài)戰(zhàn)略觀

戰(zhàn)略思維要改變，要逐步從單一的競爭戰(zhàn)略觀走向生態(tài)戰(zhàn)略觀。企業(yè)一方面要打造核心能力優(yōu)勢，一方面要建立生態(tài)優(yōu)勢。另外，企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的每一環(huán)都要合作共生，打通產(chǎn)業(yè)價值鏈，實現(xiàn)價值鏈有效運作，企業(yè)內(nèi)部的模式采用平臺化。同時，企業(yè)的內(nèi)在戰(zhàn)略驅(qū)動能力必須從過去的低勞動成本驅(qū)動、粗放資源驅(qū)動，真正走向創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動，驅(qū)動因素必須要變。

3.治理文明——對等共決的治理關(guān)系

公司要建立新的公司治理文明。過去企業(yè)治理主要誰說了算？股東價值優(yōu)先，股東價值最大化�，F(xiàn)在，資本和人力資本是對等共決的治理關(guān)系。過去是一種委托代理契約，現(xiàn)在是合伙契約、泛契約。過去人力資本是承擔信托責任，現(xiàn)在不僅分享剩余價值，還要參與企業(yè)經(jīng)營決策，有話語權(quán)，而且人力資本是劣后分享。

3. 業(yè)務文明——以客戶為中心，開放合作

必須要獨立核算，必須價值驅(qū)動。整個業(yè)務體系，尤其是營銷模式，要真正做到以客戶為中心，開放合作，跟合作伙伴之間不再是簡單的競爭關(guān)系和交易關(guān)系，可能是競合關(guān)系，也可能是聯(lián)盟契約關(guān)系。

4. 組織文明——“自下而上”的組織協(xié)同

組織結(jié)構(gòu)必須平臺化。在企業(yè)內(nèi)部，指揮系統(tǒng)要求各個合伙人承擔責任，這個時候就不是“自上而下”而是“自下而上”的協(xié)同；企業(yè)內(nèi)部規(guī)范從過去的剛性規(guī)范真正走向柔性協(xié)同；從有序規(guī)劃走向鼓勵創(chuàng)新，鼓勵每個合伙人去發(fā)揮內(nèi)在的潛能和創(chuàng)造性，走向混序創(chuàng)新；從規(guī)模優(yōu)勢走向敏捷優(yōu)勢；從組織統(tǒng)籌走向個體技術(shù)。

5. 雇傭文明——從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系

合伙制一定要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量。個體通過連接和交互，可能會產(chǎn)生加倍的能量、累積的能量。所以，企業(yè)要去中心化，去威權(quán)化。從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系，從管理控制走向授權(quán)賦權(quán)，從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權(quán)益分享，從過去的績效優(yōu)先到工作生活的相對平衡，這些都對戰(zhàn)略、公司治理、業(yè)務模式創(chuàng)新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰(zhàn)。

合伙制是一個系統(tǒng)工程。從這個意義上講，合伙制可能會成為企業(yè)全新的管理發(fā)展機制。