12年，是中國傳統(tǒng)的一個生肖輪回。

但對于思科董事長約翰·錢伯斯(John Chambers)而言，他的這個輪回是24年。

1993年，在加盟思科兩年之后，錢伯斯進入了思科董事會；昨天，思科對外宣布，公司執(zhí)行董事長錢伯斯今年12月任職期滿后，將不再參加董事會競選。

在過去的整整24年時間中，思科從一家充滿浪漫色彩的創(chuàng)業(yè)公司成長為全球最大的網(wǎng)絡設備廠商之一，而在這個過程中，錢伯斯可謂是功不可沒，既能力挽狂瀾于既倒，也能審時度勢再上新臺階。

他不但贏得了員工、用戶、產(chǎn)業(yè)和資本市場的廣泛認可，更贏得了競爭對手的尊敬。同為“教父級”企業(yè)家的華為CEO任正非曾說，“我不如錢伯斯。我不僅傾聽客戶聲音不夠，而且連聽髙級干部的聲音也不夠，更不要說員工的聲音啰！雖然我不斷號召以客戶為中心，但常常有主觀臆斷。盡管我和錢伯斯是好朋友，但又真正理解他的優(yōu)點有多少呢？”

時勢造英雄

1991年，錢伯斯以副總裁的身份加入思科，4年后的1995正式從莫里奇手中接過了CEO的權杖，開始全面領導思科。

“時勢造英雄”，互聯(lián)網(wǎng)時代開始了。1996年，美國制定了NGI計劃，建設“信息高速公路”，支持互聯(lián)網(wǎng)技術的研究，全球其他國家也開始了高速互聯(lián)網(wǎng)研究，互聯(lián)網(wǎng)迅速的普及。

面對著瘋狂膨脹的市場和高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)，結(jié)合在IBM和王安電腦公司的經(jīng)歷，錢伯斯制定了思科獨特的發(fā)展道路：走客戶導向路線，而不是技術路線。

為了滿足客戶的需求，錢伯斯用收購推動思科發(fā)展，瘋狂收購以滿足客戶需要，把思科從一個銷售單一路由器的小公司變成了一個提供完全解決方案的巨頭。

同時，錢伯斯還建立了思科的十二點企業(yè)文化。在錢伯斯的帶領下，思科在短短的幾年間迅速壯大，一度成為世界上市值最高的公司，與微軟、英特爾并稱為“三巨頭”。

互聯(lián)網(wǎng)泡沫

2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫崩潰，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟陷入一片黑暗，股票下滑，網(wǎng)絡公司大量倒閉。

面對危機的思科開始解決危機中暴露出來的問題。首先，思科調(diào)整了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，從“四輪驅(qū)動”戰(zhàn)略調(diào)整為產(chǎn)品“突破”戰(zhàn)略，迅速收縮產(chǎn)品線，集中資源打造核心產(chǎn)品和能力；

第二，調(diào)整組織結(jié)構，將多事業(yè)部制調(diào)整為基于技術部的工程結(jié)構和市場推進結(jié)構，加強集權程度，消除內(nèi)部消耗，關注高增長業(yè)務和市場；

第三，重新定義供應鏈，削減大量供應商，精簡經(jīng)銷商和代理商；第四，苦練內(nèi)功，加強員工培訓和IT架構的建設。這些舉措幫助思科擺脫了危機，重新回到了行業(yè)領袖的位置。

重建網(wǎng)絡帝國

雖然通過產(chǎn)品“突破”戰(zhàn)略從危機中走了出來，但是剛剛恢復的思科卻又不得不面對大批強大的競爭對手的沖擊。

網(wǎng)絡泡沫后，思科先后進入了企業(yè)電話系統(tǒng)、針對個人用戶的網(wǎng)絡及電話設備，以及為電信運營商提供價值不菲的路由器。

然而，在各個細分市場中，競爭對手都具有很強的競爭力，他們在思科漫長的產(chǎn)品線上攻擊思科。為了維持優(yōu)勢，轉(zhuǎn)變競爭態(tài)勢，思科開始轉(zhuǎn)變競爭方式，變零散的大面積競爭為向客戶提供一個融入了多種綜合性創(chuàng)新技術的基礎平臺。

同時，鑒于傳統(tǒng)市場已經(jīng)成熟，競爭強度太大，思科開始憑借IP路由器和IP交換機開拓“藍海”市場。針對不同的市場，思科不斷培養(yǎng)著細分市場的新產(chǎn)品和競爭能力，通過收購和長期投資形成了與競爭對手抗衡的產(chǎn)品和能力。

思科的上帝

經(jīng)歷了IBM和王安電腦公司失敗的錢伯斯認為，“使公司陷入困境的兩個主要原因，一個是遠離客戶，另一個是遠離員工。”

所以在他執(zhí)掌思科公司之后狠抓客戶和市場，極力強調(diào)客戶服務意識。為了將客戶至上這個觀點深入扎根在思科的文化當中，錢伯斯身體力行，成為思科的客戶服務模范先生。

擔任CEO后的第一次董事會，錢伯斯遲到了20分鐘，因為他在電話中為一個客戶排憂解難；10年來，錢伯斯已經(jīng)會見了上萬名客戶，他會把私人電話號碼告訴客戶，并鼓勵他們有困難時打這個電話；每天晚上，他都會查看思科在全球10萬個客戶中的20個最重要的客戶的銷售情況，并迅速處理麻煩。

不僅身體力行，錢伯斯還要求所有員工將客戶滿意度擺在工作的首位，并將每個員工的收入同客戶的滿意度相掛鉤。每年思科公司都要在客戶中做廣泛調(diào)查，從思科公司的產(chǎn)品質(zhì)量到服務質(zhì)量，總計60多個評價指標，而服務質(zhì)量這一組的指標是專門針對與客戶打交道的市場人員，以5分制計算，也就是說，如果客戶完全滿意，則各項平均分為滿分5分。

如果某個市場人員的分數(shù)提高了，那么他就會得到一筆較為豐厚的獎勵。但如果他的成績下降了，那么錢伯斯就會從他應該得到的資金里面毫不留情地拿掉一大筆。就是如此簡單的制度，卻大大提高了思科的客戶服務質(zhì)量。1996年表示完全滿意的客戶比例就從1995年的81%大幅提升到85%。在思科每一個員工的胸牌上，你都能看到一個下一年度客戶滿意度需要達到的指標。對于思科的員工來說，這是比完成銷售額還要重要的事情。