知名科技博主本·湯普森（Ben Thompson）撰文以IBM和微軟為例詳述了企業(yè)在后壟斷時代面臨的三大問題：公司本質(zhì)、商業(yè)模式和文化。文章稱，對于微軟來說，當年郭士納治下關注客戶需要的IBM應當成為它的啟發(fā)來源，而彭明盛（以及現(xiàn)任CEO羅睿蘭）治下的IBM則應當成為一個警示。

以下是文章主要內(nèi)容：

微軟上周公布的業(yè)績令人印象深刻：該公司2017財年（截至6月30日）的營收同比增長5%。表面來看這似乎沒什么實質(zhì)性意義，但當你意識到2016財年只是該公司歷史上第二次出現(xiàn)年度營收下滑的時候，該數(shù)字就不一樣了；微軟第一次出現(xiàn)年營收下滑，是發(fā)生在經(jīng)濟大蕭條時期以來最嚴重的經(jīng)濟衰退期間。

此外，種種跡象顯示微軟的增長將會持續(xù)下去，打破科技公司一旦開始下滑就不可逆轉(zhuǎn)地會持續(xù)下滑的推斷。證明下滑不一定不可避免地延續(xù)下去的最有名的例子是1990年代初期的IBM，當時該公司的處境要比微軟嚴峻得多，但最終在郭士納（Lou Gerstner）的帶領下，成功實現(xiàn)復蘇。

微軟的財報并不是唯一一件最近讓我聯(lián)想起IBM的事情；兩周前，在微軟的年度合作伙伴大會上，CEO薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）推出了一項名為微軟365（Microsoft 365）的新產(chǎn)品。納德拉說道：

“微軟365與我們思考產(chǎn)品創(chuàng)意的方式有著根本質(zhì)的差異。這是最好的Office 365、Windows 10、企業(yè)移動性+安全性（Enterprise Mobility+Security）的一種融合。”

“我們已經(jīng)認定，作為公司和生態(tài)系統(tǒng)，我們是時候從讓客戶得到最大的價值的角度談論這一點。我們想要將這些產(chǎn)品整合成為一個整體解決方案，一個融入AI且?guī)в兄悄艿耐暾�解決方案，不管是幫助終端用戶提升生產(chǎn)力、創(chuàng)意和團隊合作的智能，還是安全防護方面的智能。我們想要通過微軟365帶來針對智能團隊合作和安全保護的完整解決方案。”

對此，業(yè)界冷嘲熱諷的看法是，這是典型的微軟策略：照搬已有的成功命名機制（“365”）來重新命名微軟實際上一年前就已發(fā)布的產(chǎn)品。的確如此！而相對溫和的看法是，微軟365是該公司數(shù)十年來的捆綁銷售策略的最新版本。這說得也對！

不過，納德拉的公告措辭——將產(chǎn)品整合與客戶價值聯(lián)系起來——則是照抄郭士納在IBM的套路。

IBM與微軟的壟斷

郭士納在1993年加盟IBM出任CEO的時候，該公司才剛剛錄得美國企業(yè)史上最大的年度虧損額：虧損49.7億美元。在闡述自己帶領IBM扭轉(zhuǎn)乾坤的自傳《誰說大象不能跳舞？》中，郭士納指出，1993年公司的處境同樣很糟糕：

“5月末的時候，我看到了4月份的業(yè)績數(shù)據(jù)，它們相當糟糕。利潤又下降了4億美元，前四個月共計下降了8億美元。大型主機銷量同期下降了43%。IBM其它的業(yè)務——軟件、維護和金融——基本上都依靠大型主機的銷售，因此也出現(xiàn)下滑。”

郭士納在他的書中的其它部分對此進行了詳述：

“雖然不管是以前還是現(xiàn)在IBM都被視作一家有著數(shù)千種產(chǎn)品的綜合型企業(yè)……但IBM其實是一家只有一個產(chǎn)品的企業(yè)——一家大型主機企業(yè)——一系列數(shù)十億美元規(guī)模的業(yè)務依附于僅有的一個產(chǎn)品……哈佛MBA或者麥肯錫顧問以外的普通人都明白，大型主機業(yè)務的命運如何，IBM的命運就如何。當時，二者均像石頭一樣沉沒。”

IBM的大型主機業(yè)務因為兩點原因遭受重創(chuàng)：基于Unix的替代品為后端運營提供低成本的模塊化選擇；PC在接管大量大型主機以往所做的工作——長期來說，甚至可能接管數(shù)據(jù)中心本身。IBM不僅僅受困于一款對在不斷萎縮的市場而言價格過于高昂的產(chǎn)品，也受困于整個企業(yè)組織都依靠那款產(chǎn)品的統(tǒng)治力。

二十多年后的微軟面臨著同樣的局面：該公司喜歡吹噓自己的各項十億美元級別的業(yè)務，但實際上，它們?nèi)�都離不開一項業(yè)務——Windows。從服務器應用程序到生產(chǎn)力應用程序，微軟開發(fā)一切產(chǎn)品的決定都是基于絕大多數(shù)的計算設備都運行Windows系統(tǒng)的假定，而當iPhone和Android創(chuàng)造并占領智能手機市場的時候，微軟完全措手不及。

事實上，兩家公司都是各自的壟斷性成功的受害者：Windows是一個能夠讓微軟從各種途徑謀利的平臺。兩款公司都是通過設備本身，以及出售大量運行于其設備的重要應用程序（微軟方面就是提供后端服務）來賺錢。它們不需要去區(qū)分垂直戰(zhàn)略（通過應用程序和服務實現(xiàn)設備的差異化）和垂直戰(zhàn)略（通過設備提供應用程序和服務）。當你是壟斷公司的時候，戰(zhàn)略性選擇的答案永遠都是“肯定的”。

然而，正因為此，思考壟斷結(jié)束以后這些公司會發(fā)生什么，會出現(xiàn)什么問題，變得很有意思。

后壟斷時代的第一個問題：公司本質(zhì)

壟斷的好處在于，公司能夠做任何的事情，因為沒有競爭；壞處在于，當壟斷結(jié)束以后，公司還是能夠在任何事情上取得一般的水平，但任何事情都無法做到頂尖的水平，因為它已經(jīng)變臃腫了，變懶惰了。換句話來說，對于一家昔日的壟斷公司來說，“大”是唯一真正差異化的資產(chǎn)。

以下是郭士納在籌劃IBM未來上的關鍵洞察：

“我不確定，1993年我或者任何其他人的人會著手去創(chuàng)造一個IBM。但考慮到IBM的規(guī)模和基礎深厚的實力，以及信息技術行業(yè)的發(fā)展軌跡，摧毀IBM獨一無二的競爭優(yōu)勢，像給海洋帶來更多的小魚那樣，將它改造成為一個由多個部件供應商個體組成的組織，會是非常瘋狂的事情。”

“在4月在尚蒂伊的客戶會議以及我的其它客戶會議上，首席信息官（CIO）們明確指出，他們最不需要的東西就是，又多出現(xiàn)一家磁盤驅(qū)動器公司，又多出現(xiàn)一家操作系統(tǒng)公司，又多出現(xiàn)一家PC公司。他們還明確指出，我們按照集成商戰(zhàn)略執(zhí)行的能力已經(jīng)接近破產(chǎn)，IBM要提供一種我們當時還沒有提供的價值，還需要做很多的工作——但他們認為只有IBM有機會帶來：真正的問題解決能力，應用各種復雜技術解決商業(yè)挑戰(zhàn)的能力，以及整合。”

“因此，維持IBM的完整性是我們的第一個戰(zhàn)略決策，我認為這也是我迄今為止做過的最重要的一個決策——不光是在IBM的生涯，而是我的整個職業(yè)生涯最重要的一個決策。我當時還不知道我們具體要如何兌現(xiàn)一體化企業(yè)的潛力，但我知道，如果IBM能夠成為各項技術的首要整合商，我們就能給客戶帶來極大的價值。”

在郭士納看來，只有IBM有雄厚的實力去提供解決方案，而非提供產(chǎn)品；未來的挑戰(zhàn)會是挑戰(zhàn)商業(yè)模式問題。

后壟斷時代的第二個問題：商業(yè)模式

如果說微軟和IBM有帶來什么啟示的話，那就是昔日的壟斷公司都有一個自然傾向：固守壟斷時期的商業(yè)模式。那意味著加倍押注設備（或者操作系統(tǒng)，就像以前那樣）。

這種做法存在兩個弊端：

·首先，正如我剛指出的，該公司的本質(zhì)已經(jīng)定型：做大——在這里意味著向每一個人提供服務——相比通過出售差異化設備成為一個競爭性市場更好更關鍵的一員，實現(xiàn)起來要容易得多。

·其次，只要商業(yè)模式是以單一的產(chǎn)品為中心，就肯定存在破壞公司的服務業(yè)務的風險。在微軟的案例中，舉例來說，那意味著推遲推出iPad版Office來支撐Windows，或者圍繞Windows Serve打造Azure（Windows Azure）。正如郭士納所指出的，處境嚴峻許多的IBM一度接近于拆分整個公司，讓各個部門可以獨自出售各自的設備，同時不會引發(fā)企業(yè)管理費用。

實際情況是，改變商業(yè)模式并非易事，因此對于微軟和IBM來說，都很有必要維持原有的優(yōu)勢。所以說微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）的擁護者在強調(diào)微軟恢復增長的兩大關鍵業(yè)務Microsoft Azure和Office 365均是在他治下期間開始展開的時候，其實沒有抓住要領。再來看看郭士納對于IBM的回顧：

“簡單看看IBM 1993年和2002年的業(yè)務線概況，乍眼看你會發(fā)現(xiàn)二者之間沒什么不同。10年前，我們從事服務器、軟件、服務、PC、存儲、半導體、打印機和金融領域。現(xiàn)在我們依然在做那些業(yè)務……”

“我的看法是，公司成功所需的所有的這些資產(chǎn)都已經(jīng)就位。但不管在什么情況下——硬件，技術，軟件甚至服務——所有的這些能力都只是一個已經(jīng)與市場現(xiàn)狀完全脫節(jié)的商業(yè)模式的一部分。”

正因為此，我認為Office 365和Azure的成功不應過多地歸功于鮑爾默：微軟未來的這些產(chǎn)品的確誕生了，但以Windows為中心的商業(yè)模式卻限制了公司每一個組成部分的發(fā)展，致使它們的市場份額日益萎縮；納德拉最大的成功在于，給微軟脫掉了那件“緊身衣”。

后壟斷時代的第三個問題：文化

4年前，在宣布涉及整家公司的重組（個人覺得那不是個好主意）時，鮑爾默寫了一份名為“一個微軟”（One Microsoft）的備忘錄。以下是該備忘錄的主要段落：

“我們將會重塑我們與我們的客戶、開發(fā)者和重要創(chuàng)新合作伙伴的互動方式，傳遞更加連貫一致的信息，提供更加一致的產(chǎn)品家族。宣傳布道和業(yè)務拓展團隊將會驅(qū)動合作伙伴執(zhí)行我們的集成戰(zhàn)略。我們的市場營銷、廣告和我們所有的客戶互動都將體現(xiàn)一家公司向消費者和企業(yè)市場提供集成方案的策略。”

當時我撰寫評論指出：

“問題的關鍵并不在于那個段落：沒有人要求微軟設計它的‘客戶互動’來‘體現(xiàn)一家公司’。客戶要求微軟幫助他們解決問題和做好他們的事情，而不是使得他們僅做微軟的客戶。這種唯我主義值得注意。”

如果說IBM有帶來什么啟示的話，那就是這種唯我主義也是不可避免的。郭士納寫道：

“當你幾乎沒有什么競爭威脅，高利潤率和市場支配地位成了必然的時候，那與其它公司的生死存亡相關的經(jīng)濟力量和市場力量就會完全不適用。在那種環(huán)境中，你會期望發(fā)生些什么呢？公司和它的員工與外部的現(xiàn)實失去聯(lián)系，因為市場中所發(fā)生的一切基本上都與公司的成功毫不相關……”

“這種密閉的特性——任何重要的事情都緣起于公司內(nèi)部的機構(gòu)觀點——我想，就是我們的很多問題的根本原因所在。要理解這種機能障礙有多廣泛，我需要簡單描述一下它的部分表現(xiàn)。它們包括，基本不關心客戶的需求，一心搞內(nèi)部政治。公司一般允許叫停那些陷入停滯的項目，其官僚主義結(jié)構(gòu)主張各自為營，而非促進協(xié)作，管理層空談多過實際行動。IBM甚至有自己的一套語言規(guī)則。”

聽起來很熟悉吧！

郭士納的應對措施是，重組IBM，改變公司的晉升和薪酬政策，最重要的是，推動IBM更好地理解客戶的需求，然后利用它的體量為他們提供實際所需的服務：

“我們確信：未來十年，客戶會越來越看重可提供解決方案的公司——來自集成不同供應商的技術的解決方案，以及更重要的將集成技術整合到企業(yè)的運作流程的解決方案。我們確信，企業(yè)過往對芯片速度、軟件版本、專有系統(tǒng)等的關注將會減弱，隨著時間的推移，信息技術行業(yè)將會由服務來引導，而非有技術來引導。

所以說，微軟365公告和納德拉談論整合很有意思，IBM對此也起到了影響。

IBM錯過云服務市場

我之前寫過有關IBM（具體來說是接替郭士納出任CEO的彭明盛）如何錯失云市場的文章。對于彭明盛所說的“你在云上不能做我們在做的事情”，我寫道：

“關于大多數(shù)的云解決方案，某個有趣的地方在于，鮮少解決方案在做新鮮的東西。相反，云服務提供商只是將原來在內(nèi)部部署的運營轉(zhuǎn)移到可供任何一家企業(yè)使用的云。彭明盛意識到，這種模式本身缺乏定制化意味著，多數(shù)的云服務都是基于一個個的特性，比不上內(nèi)部部署的軟件。”

然而，實際情況是，IBM所服務的企業(yè)購買定制化的技術解決方案并不是為了看上去有面子，夠氣派；它們購買那些解決方案，是因為它們有助于完成商業(yè)目的——這也是IBM占有市場的原因。郭士納的關鍵洞察在于，很多公司的問題只有IBM有能力解決，并不是說定制化解決方案就是萬能的。因此，隨著廣泛提供的云服務逐漸變得足夠出色，IBM在幫助企業(yè)解決問題這一點上就不再具有壟斷性。

說白了，企業(yè)要是不再有數(shù)據(jù)中心，就不再需要為它們的數(shù)據(jù)中心找系統(tǒng)集成商。IBM再一次被困在一個日漸萎縮的市場，也因為這一點，該公司的營收如今已經(jīng)連續(xù)21個季度錄得下滑。

微軟的云機會

不過，企業(yè)不再有數(shù)據(jù)中心，并不意味著整合就不再有價值；相反，企業(yè)所需的整合地點也轉(zhuǎn)移到了云。企業(yè)客戶平均使用20至30款應用，它們的數(shù)據(jù)往往散布在企業(yè)內(nèi)外，又或者存在于電子郵件或者個人賬號當中。不再需要升級服務器或許會讓IT部門覺得很開心，但管理所有的服務以及很可能在公司內(nèi)部網(wǎng)絡以外使用的一連串新設備上的身份和安全性，需要郭士納希望IBM成為的那種集成商。

這似乎是微軟365的長期目標。微軟在博文中稱：

“微軟365標志著，我們在通過設計、開發(fā)和走向市場來解決客戶對現(xiàn)代工作場所的需求的方式上有了根本性的變化。工作場所正在發(fā)生改變——從改變員工的期望，到團隊變得更加多元化，成員分布在全球各地，再到威脅環(huán)境日益復雜。透過這些趨勢，我們發(fā)現(xiàn)一種新的工作文化正在出現(xiàn)。我們的客戶告訴我們，他們希望賦予他們的員工創(chuàng)新技術，以擁抱這種現(xiàn)代工作文化。”

“Office 365有超過1億付費的月活躍用戶，在使用的Windows 10設備超過5億臺，微軟處在獨特的位置去幫助企業(yè)賦能它們的員工，實現(xiàn)業(yè)務增長和創(chuàng)新……”

Microsoft 365 Enterprise：

·借助使用AI和機器學習的工具，讓人們能夠自然地利用筆墨、語音和觸控來工作，從而釋放創(chuàng)造力。

·為最廣泛最深入的應用與服務套裝帶來通用的團隊協(xié)作工具箱，在連接、分享和通訊的方式上賦予人們靈活性和選擇。

·通過統(tǒng)一用戶、設備、應用和服務的管理來簡化IT。

·利用內(nèi)置的智能安全功能，幫助保護客戶數(shù)據(jù)、企業(yè)數(shù)據(jù)和知識產(chǎn)權。

對于微軟365的推出和微軟，我想到的是：該公司消解了后壟斷時代的前兩個問題，納德拉和他的團隊居功至偉。微軟擁抱它的“大”，專注于服務業(yè)務，同時也有相應的商業(yè)模式（不過，要指出的是，數(shù)年前微軟大部分的企業(yè)業(yè)務轉(zhuǎn)變成訂閱模式要歸功于鮑爾默。）這很好！

但我感到困惑的是，我剛剛對于我所想的微軟365戰(zhàn)略的闡述竟然比納德拉和撰寫該博文的Office團隊副總裁科克·克尼格斯保爾（Kirk Koenigsbauer）要清晰得多。當然，還是郭士納對該戰(zhàn)略闡述得最好，他都不必提到微軟或者云。

重申一遍，我不是很確定專注于云整合就是微軟的戰(zhàn)略：也許業(yè)界冷嘲熱諷的看法——即微軟只是給又一款企業(yè)許可軟件包照搬了一個成功產(chǎn)品的名字——更接近于真相。令人驚訝的是，微軟提供微軟365的主要原因是它已經(jīng)有大量的用戶。

退一步講，納德拉喜歡說“我們的客戶告訴我們”或者類似的話，但他的演講卻通常都缺少客戶使用案例方面的介紹。該主題演講可以說跟納德拉在Build開發(fā)者大會上的主題演講無異，后者包含了30分鐘關于未來計算的理論，雖然能夠吸引人，但它更像是在證明微軟仍然有很大的影響力，而不是講述經(jīng)過驗證的客戶需求。

文化能改變嗎？

《誰說大象不能跳舞？》最苦樂參半的段落是最后一段：

“我一直都是局外人。但那是我的職責。我知道彭明盛有機會聯(lián)系過去，做這件我當初無法做的事情。他的挑戰(zhàn)將在于，在聯(lián)系過去的同時，避免開倒車；認識到促使IBM變得封閉對外部不關心，自私固執(zhí)的那些離心力仍然存在于公司，仍然很強大。繼續(xù)驅(qū)動變化，同時基于過去最好的經(jīng)驗去發(fā)展公司，便是對IBM首席執(zhí)行官一職的極致描述。”

彭明盛完全沒有克服挑戰(zhàn)：前文所說的對IBM看似不可攻破的系統(tǒng)集成商地位的依賴，忽視云市場，難道不是“封閉對外部不關心，自私固執(zhí)”的結(jié)果？這也能解釋彭明盛對于每股收益的癡迷：郭士納癡迷于的客戶卻被完全遺忘。

所以說，為什么郭士納治下的IBM應當是微軟潛在的啟發(fā)來源，而彭明盛（以及明顯偏向于走彭明盛的路線的現(xiàn)任CEO羅睿蘭）治下的IBM則應當成為一個警示：文化是個詛咒，不管怎么樣，企業(yè)能夠復蘇過來，但永遠都無法完全復原。