快速學(xué)習(xí)，快速復(fù)制，快速成功，快速賣給被模仿者。

如果這竟然成為了一種生意，那這可能是天底下最瘋狂的生意。

今年，德國音樂分享平臺(tái)SoundCloud拿到來自Twitter的7000萬美元融資；東南亞最大電商Lazada被阿里巴巴以10億美元收購；印度時(shí)尚電商Jabong賣給了印度電商巨頭Flipkart；尼日利亞誕生了非洲第一家互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)角獸公司非洲互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)（AIG）；歐洲在線外賣服務(wù)平臺(tái)DeliveryHero本周宣布，可能于明年上市……

這些公司并購或快速崛起的幕后推手，是一家德國的上市公司Rocket Internet，人們習(xí)慣性地將其稱為“克隆工廠”，且語氣中常常抱有貶義。

所謂“克隆”，其實(shí)并不冤枉。其創(chuàng)始人Samwers三兄弟，總是明目張膽且大規(guī)模地抄襲國外互聯(lián)網(wǎng)成功模式，并以極高效的執(zhí)行力將仿制品——初創(chuàng)公司復(fù)制到新興市場，再等合適的時(shí)間點(diǎn)將其賣給國外的原創(chuàng)公司，也就是被模仿者。

成立近十年，Rocket Internet在全球投資孵化了100多家初創(chuàng)公司，3.6萬多名員工遍布全球各個(gè)角落。更重要的是，在互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)極其薄弱的德國，Rocket Internet引領(lǐng)了一股互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮，其離職員工所創(chuàng)辦的公司聯(lián)合起來，占據(jù)了德國互聯(lián)網(wǎng)圈的半壁江山。

IGV在德國時(shí)，參訪了Rocket Internet，并專訪了該公司多名前高管，及Rocket孵化公司的創(chuàng)始人。

“克隆帝國”的金鑰匙：執(zhí)行力＋全球化

“我不接受意外，我是這個(gè)地球上最激進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，為了贏，我可以去死，我同樣希望你們也能做到。”RocketInternet創(chuàng)始人兼CEO奧利弗（Oliver Samwer）在一封郵件中寫道。

一位德國風(fēng)投界人士這樣評(píng)價(jià)Samwer三兄弟：他們就像狼群，似乎與生俱來就流著像狼般的血液。

“群狼之王”奧利弗目光深邃，神情嚴(yán)肅，聲音低沉有力。他畢業(yè)于德國奧托貝森管理研究院。1998年初，奧利弗說服他的教授贊助他去硅谷考察三個(gè)月，在采訪了硅谷多名創(chuàng)投人士，學(xué)術(shù)界人士之后，他發(fā)表了題為《美國最成功的初創(chuàng)公司：創(chuàng)業(yè)者手冊(cè)》的畢業(yè)論文。

同年，三兄弟去硅谷的山景城為多家科技公司實(shí)習(xí)。期間，他們對(duì)線上拍賣和購物網(wǎng)站eBay的模式尤為著迷，于是折回德國并創(chuàng)辦了類似的網(wǎng)上拍賣平臺(tái)Alando，僅僅三個(gè)多月時(shí)間，便以5000萬美元賣給了eBay；其后，他們又創(chuàng)辦了團(tuán)購網(wǎng)站CityDeal，同樣不到半年，就以1.7億美元賣給了團(tuán)購鼻祖Groupon。

豐厚的資金回報(bào)和成就感，無疑讓他們嘗到了甜頭。2007年，三兄弟創(chuàng)辦了孵化器RocketInternet，并將他們之前運(yùn)用的那套模式玩到了極致，也就此牢牢打上了“克隆工廠”這個(gè)印記。

只是奧利弗不以為然，“我們是建造者，不是開創(chuàng)者，真正像愛因斯坦那類有天賦的開創(chuàng)者可能都不到1%——我們沒說自己屬于那1%，從來沒有。”他說道，“我們擅長的是執(zhí)行力，畢竟一家公司從想法到落地，需要很強(qiáng)的執(zhí)行力，而不僅僅是偉大的理念。”

高效快速的執(zhí)行力似乎已成了Rocket Internet的代名詞，但另一點(diǎn)也不容忽視——德國人全球化的基因和思維。

中小企業(yè)可以說是德國經(jīng)濟(jì)的心臟。德國人用1%的勞動(dòng)力，出口了10%的產(chǎn)品，兩三百人的家族企業(yè)比比皆是，很多產(chǎn)品都銷往全球各地。所以奧利弗思考的是：英美電商滲透率已超80%，但巴西，印尼等新興市場可能都不到30%，為什么不去開拓新興市場呢？

如何全球化“復(fù)制”：最激進(jìn)的創(chuàng)業(yè)者及其“鐵血政策”

RocketInternet以投資孵化形式在全球蔓延開來。與名字相應(yīng)，他們火箭般增長態(tài)勢，主要?dú)w功于其探索出的“創(chuàng)業(yè)三步法則”：

第一步，他們首先在全球范圍內(nèi)監(jiān)測那些已被證明的商業(yè)模式。一旦發(fā)現(xiàn)目標(biāo)（比如亞馬遜），即刻選定要布局的新興市場（比如印尼），然后派送公司內(nèi)部工程師，營銷人員，管理人員到印尼，創(chuàng)辦諸如Lazada這樣的電商平臺(tái)，等Lazada招募到核心團(tuán)隊(duì)后，那波派送過來的人員馬上撤離，或進(jìn)入下一個(gè)項(xiàng)目。

他們?cè)诒就習(xí)�高價(jià)聘請(qǐng)類似特質(zhì)的CEO，那些從投行或咨詢公司出來的年輕人，有很強(qiáng)的分析性頭腦，對(duì)數(shù)字敏感，不安分，喜歡自我挑戰(zhàn)，可能并未創(chuàng)辦過公司，但有一股創(chuàng)業(yè)勁兒。

核心團(tuán)隊(duì)搭建完畢后，進(jìn)入第二步——用高度標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化的流程快速推進(jìn)項(xiàng)目，這其中包括IT，SEM，SEO，BI，CRM等功能，Rocket內(nèi)部有張“公司創(chuàng)辦流程圖”，每一環(huán)節(jié)都得在特定的時(shí)間內(nèi)完成。

當(dāng)IGV問道，“完不成指標(biāo)怎么辦？”Rocket負(fù)責(zé)人笑著回應(yīng)，“基本上沒有完不成的。”

發(fā)展到特定階段，這些孵化的初創(chuàng)公司邁入第三步——迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)�；�，比如短租平臺(tái)Wimdu進(jìn)入東南亞一定時(shí)間后被要求在三個(gè)月內(nèi)開拓10個(gè)國家。Rocket對(duì)全球同步擴(kuò)張的一個(gè)理念是，一個(gè)地區(qū)CEO有好想法能實(shí)時(shí)同步給全球其他地區(qū)的CEO，若他犯了錯(cuò)，其他地區(qū)CEO就不會(huì)第二次犯錯(cuò)。

聽起來多少有些道理。但現(xiàn)實(shí)是，不是每個(gè)人的心態(tài)都像奧利弗那樣。

團(tuán)購網(wǎng)站CityDeal的聯(lián)合創(chuàng)始人，Contorian創(chuàng)始人Tobias Tschotsch在接受IGV專訪時(shí)表示，Rocket投資孵化的公司通常創(chuàng)始人持股5-10%，而公司在各國的負(fù)責(zé)人通常不持股，回報(bào)他們的是高薪酬，這讓他們感覺不像創(chuàng)業(yè)者，更像是職業(yè)經(jīng)理人。

前Lazada印尼聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEOFung Fuk Lestario表示，他在創(chuàng)業(yè)早期，就得兩個(gè)月內(nèi)雇傭15人，而那時(shí)文化架構(gòu)還未建立，團(tuán)隊(duì)擴(kuò)建過快會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部混亂。但這似乎是Rocket的一貫做法，給你資金和權(quán)力，短時(shí)間內(nèi)，不管花多少錢也要雇傭到最優(yōu)秀的人。

但權(quán)力何嘗不是意味著重?fù)?dān)。“剛開始奧利弗幾乎每周都與我們通話，”Lestario回憶道，“每天都有目標(biāo)，且細(xì)化到每一步，以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，追蹤每項(xiàng)指標(biāo)。”超乎尋常的業(yè)績指標(biāo)壓得很多創(chuàng)始人揣不過氣來，他們的精神壓力可想而知。

原Rocket管理合伙人，現(xiàn)任德國風(fēng)投基金ProjectA創(chuàng)始合伙人Uwe Horstmann認(rèn)同上述說法，并告訴IGV：這是一家非常有野心的公司，快節(jié)奏，快速執(zhí)行，這一過程中，個(gè)人也能快速學(xué)習(xí)歷練。

但快速擴(kuò)張模式備受詬病的另一點(diǎn)是，Rocket孵化的初創(chuàng)公司前期會(huì)高價(jià)挖人，聘請(qǐng)一批行業(yè)精英，公司快速試錯(cuò)，若覺得方向不對(duì)，就會(huì)改變方向；若長期燒錢仍不見效，會(huì)毫不猶豫甚至不給理由地快速裁員。

奧利弗的邏輯是，大部分初創(chuàng)公司會(huì)失敗，這很正常，重要的是，及時(shí)意識(shí)到失敗，并進(jìn)行止損。

但他似乎沒有意識(shí)到，或者說并不在意——不恰當(dāng)?shù)牟脝T方式會(huì)極大地影響其品牌和口碑。

去年，Rocket孵化的移動(dòng)端外賣服務(wù)平臺(tái)FoodPanda在印度裁員約300人；中國短租平臺(tái)愛日租經(jīng)過兩年燒錢后，一時(shí)間裁員80%；Rocket參與投資的團(tuán)購網(wǎng)站高朋遭遇同樣的命運(yùn)。

更極端的是，當(dāng)初“歐洲版Groupon”CityDeal與另一家公司團(tuán)購公司DailyDeal競爭，2010年早期，他們高價(jià)挖競爭對(duì)手墻角，但短短幾個(gè)月后，被挖過來的員工卻遭CityDeal大規(guī)模裁員。

與此同時(shí)，Rocket Internet人員流失率頗高。2011年，Rocket約20位高管級(jí)成員離職，創(chuàng)辦了風(fēng)投基金Project A。此后，公司又被爆出首席技術(shù)官、首席財(cái)務(wù)官、人力資源主管等出走。

可見，如何留住公司高管及一手培養(yǎng)的孵化公司創(chuàng)始人或CEO，已是Rocket繞不開的難題。

Rocket在亞洲：東南亞風(fēng)光無限，卻落敗中印市場

在新興市場，有三個(gè)數(shù)字在不斷攀升，分別是智能手機(jī)滲透率，數(shù)字化年輕用戶和中產(chǎn)階級(jí)人口，如何快速實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)零售基礎(chǔ)設(shè)施到互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)變是Rocket考量的重點(diǎn)。目前，RocketInternet旗下設(shè)有四大版塊，亞太互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)，中東互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)，非洲互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)和南美互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)。

其中亞洲互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)負(fù)責(zé)三大市場，分別是相對(duì)成熟的市場如澳大利亞，新西蘭和新加坡；新興市場如印尼，泰國，越南等；及尚未被開拓的市場比如緬甸，柬埔寨，巴基斯坦等。

RocketInternet在東南亞尤為活躍，不少耳熟能詳?shù)墓�司如最大電商Lazada，時(shí)尚電商Zalora，印尼最受歡迎的在線旅行社Traveloka等背后都是Rocket身影，但它在中印兩國卻吃了不少敗仗。

最早的“中國版Airbnb”愛日租是Rocket Internet投資孵化的一家公司，成立兩年，燒了近千萬美元，到頭來打不過小豬短租，螞蟻短租等競爭對(duì)手，以CEO離職，大面積裁員告終。

另一家是Rocket參與投資的團(tuán)購網(wǎng)站“高朋網(wǎng)”，他們雇傭了一批聰明的行業(yè)精英，卻每月凈虧約1500萬元，很多時(shí)候只能拿融資沖業(yè)績。相關(guān)人士表示，高朋內(nèi)部管理混亂，短時(shí)間聘用過多員工，財(cái)務(wù)控制不當(dāng)，始終未擠入中國團(tuán)購前五強(qiáng)。2013年多名副總裁離職，多個(gè)地區(qū)的辦事處被關(guān)閉。

兩度落敗后，Rocket不再寄望于中國市場，并稱其愿景是成為中美之外的最大互聯(lián)網(wǎng)公司。奧利弗的邏輯是，每進(jìn)入一個(gè)市場，他會(huì)先衡量風(fēng)險(xiǎn)和收益，如果能打贏的概率低，他們就放棄，反之，才會(huì)下手。

在印度，F(xiàn)lipkart旗下時(shí)尚電商平臺(tái)Myntra上個(gè)月以7000萬美元收購其競爭對(duì)手Jabong，它是Rocket旗下全球時(shí)尚集團(tuán)（GFG）的一部分。兩年前，兩者還能打成平手，各占30%左右的市場份額，當(dāng)時(shí)Jabong在與亞馬遜談判中尋求的估值高達(dá)10億美元。

但其后Jabong的市場份額和估值不斷下滑，面臨資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)。今年3月，Jabong母公司RocketGFG注資2000萬美元，確保其能繼續(xù)虧損運(yùn)營一段時(shí)間，以找到買家。被并購之前，Jabong發(fā)布的新季度財(cái)報(bào)顯示，營收約1.4億美元，虧損已高達(dá)6200萬美元。

隨著印度時(shí)尚電商Jabong，東南亞電商Lazada被收購后，Rocket GFG還剩下四家時(shí)尚電商平臺(tái)，包括Zalora（東南亞及澳大利亞），Lamoda（俄羅斯），Namshi（中東），Dafiti（拉美）。其中Zalora已出售其泰國和越南地區(qū)的業(yè)務(wù)。

在尚未被開拓的市場如巴基斯坦、孟加拉國和緬甸等，Rocket旗下的亞太互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)投資孵化了一家電商平臺(tái)Daraz，為確保項(xiàng)目快速推進(jìn)，Daraz自建物流等基礎(chǔ)設(shè)施；為解決欺詐行為，Daraz推出退貨政策。去年，Daraz獲得了由英國政府控股的CDC Group及Rocket約5600萬的A輪融資。

危機(jī)與挑戰(zhàn)：需要重塑的不止是信譽(yù)

2014年，當(dāng)RocketInternet及其投資孵化的德國電商Zalando在法蘭克福上市時(shí)，德國互聯(lián)網(wǎng)圈一片振奮。

但Rocket股價(jià)如過山車般震蕩，從一開始的猛漲50%多，到后來持續(xù)下跌。尤其是今年4月份，當(dāng)Rocket第二股東瑞典Kinnevik基金將Rocket旗下的全球時(shí)尚集團(tuán)（GFG）估值下調(diào)2/3后，股價(jià)再次迅速滑落。

而在這兩年間，Rocket模式并無本質(zhì)變化，那么究竟是什么讓股東對(duì)其失去了信任？是受全球日益冷卻的科技浪潮影響，還是內(nèi)因所致？

有一點(diǎn)可以明確的是，Rocket旗下有諸多初創(chuàng)公司大筆燒錢，卻看不到盈利的端倪。比如在巴基斯坦、緬甸等經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)國家，物流和營銷成本極高，投資人擔(dān)心一旦停止大手筆投入，增長會(huì)明顯放緩。

Rocket旗下最有希望上市的兩家獨(dú)角獸公司，歐洲在線外賣服務(wù)平臺(tái)Delivery Hero，和生鮮電商HelloFresh卻因?yàn)镮PO需要很強(qiáng)的盈利能力，而推遲上市計(jì)劃。

另外，股票市場希望透明化，而Rocket卻不能對(duì)旗下公司提供完整的信息。今年最新的財(cái)報(bào)發(fā)布后，很多股東不滿意Rocket只披露部分信息，使他們無法對(duì)其他公司的盈利狀況作出判斷。

對(duì)此，奧利弗稱現(xiàn)在是播種階段，并確保未來兩年內(nèi)會(huì)讓幾家公司盈利。

與此同時(shí)，奧利弗的另一支基金Global Founders Fund（2014年成立）開始投資那些不是自己孵化的初創(chuàng)公司，且不再局限于電商，旅游，O2O等領(lǐng)域，也開始投資互聯(lián)網(wǎng)金融及其他與技術(shù)強(qiáng)相關(guān)的初創(chuàng)公司。

作為Rocket Internet帝國的掌權(quán)者，奧利弗依然擁有超常的奮斗精神和必勝信念，對(duì)于股價(jià)和投資業(yè)績，其挽回別動(dòng)局面也許并非不可能的任務(wù)。但對(duì)于奧利弗和他的“克隆工廠”而言，如何重塑品牌、信譽(yù)與文化，才是需要在骨血里做出變革的深刻挑戰(zhàn)。