5、聯(lián)銷體

聯(lián)銷體一直被外界譽(yù)為娃哈哈的核心競爭力，而聯(lián)銷體的形成并沒有想象的那么簡單。

筆者曾經(jīng)全程跟蹤過一次娃哈哈的年度經(jīng)銷商大會。那天早上，杭州宋城門口，長長的大巴車隊(duì)一眼望不到尾，這還是第一批，因?yàn)槊磕甑慕?jīng)銷商大會總?cè)藬?shù)超過1萬人，因此不得不分三批召開，每批3000多人。

娃哈哈的營銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部——各省區(qū)分公司——特約一級批發(fā)商——特約二級批發(fā)商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售終端。

聯(lián)銷體的核心，就是把經(jīng)銷商綁進(jìn)來，大家利益共享、責(zé)任共擔(dān)，通過一些方法，讓原本與公司利益沒有那么緊密的經(jīng)銷商，將銷售娃哈哈產(chǎn)品當(dāng)作事業(yè)來做。這里指的主要方法，正是保證金模式。

娃哈哈的聯(lián)銷體幾乎無法復(fù)制，因?yàn)檫@是宗慶后長達(dá)20多年不斷“織網(wǎng)”的結(jié)果。用宗慶后的話說，娃哈哈的成長制造了多少千萬元富翁甚至億元富翁，這些經(jīng)銷商已經(jīng)和娃哈哈成為一種共生體。

在市場競爭激烈、心態(tài)浮躁、缺乏信任、巨頭林立的今天，沒有一家企業(yè)還能靜下心來編織這樣的聯(lián)銷體，也沒有這樣的經(jīng)銷商有信心愿意與企業(yè)共存亡。

在編織聯(lián)銷體的過程中，娃哈哈也經(jīng)歷過傳統(tǒng)的國營糖酒體統(tǒng)分銷、利用批發(fā)市場個體戶分銷。但宗慶后總覺得這不是理想的銷售模式，因?yàn)榻K端市場無法掌握，而直接鋪設(shè)終端占用資金太多，根本不現(xiàn)實(shí)，于是宗慶后想到了必須與經(jīng)銷商利益拴在一起。

1994年經(jīng)銷商大會上，宗慶后提出“保證金制”，臺下的經(jīng)銷商一陣議論：娃哈哈憑什么這樣做?宗慶后給出了三個理由：一是娃哈哈果奶好銷，大家有錢賺;二是保證金有利息，比存銀行劃算;三是生意長久，需要信用。

經(jīng)過20多年的積累，與娃哈哈直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的一級經(jīng)銷商，有2000多個。做娃哈哈的一級經(jīng)銷商，必須先給娃哈哈打進(jìn)年銷售額10%的預(yù)付款，業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補(bǔ)足，娃哈哈支付高于或等同于銀行存款的利息。同時，規(guī)定銷貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動態(tài)淘汰。這一做法降低了娃哈哈的經(jīng)營風(fēng)險，銷貨人員無需在討債上費(fèi)心費(fèi)力。缺乏資金實(shí)力、市場開拓能力差的經(jīng)銷商難以進(jìn)入娃哈哈聯(lián)銷體，娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商打交道并將其“套牢”。

每年年底的經(jīng)銷商大會，是一場大型的表彰會，同時也是一次訂單會，這幾天基本就能將娃哈哈下一年80%的訂單確定下來�，F(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)上流行的“訂單制”在娃哈哈早就實(shí)行。經(jīng)銷商大會一開，下一年的原料采購、生產(chǎn)任務(wù)等大部分敲定。

維護(hù)聯(lián)銷體其實(shí)并不容易，前提是信用，但同時要保證利潤。為了公平保障大家利益，娃哈哈和經(jīng)銷商簽訂的聯(lián)銷體合同里，規(guī)定非常細(xì)，光返點(diǎn)就有N種情況，幾乎把所有可能都放了進(jìn)去。

其實(shí)直到現(xiàn)在，宗慶后還在不斷更新完善“聯(lián)銷體”，隨著娃哈哈的產(chǎn)品種類增多，各地銷售情況不一，第二套聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)已在建立之中。

6、領(lǐng)先半步，小步快跑

二十多年來，宗慶后一直堅(jiān)持主業(yè)經(jīng)營，將小產(chǎn)品做成大市場，堅(jiān)持謹(jǐn)慎的滾動發(fā)展，堅(jiān)決不做自己力所不能及的事情，堅(jiān)決不做自己心中無底的事情。但一旦抓住機(jī)遇就大干快上，被稱之為“小步快跑”的策略。

2014年是富氧水、2013年是格瓦斯、2012年是啟力……娃哈哈每年都會推出5款左右新產(chǎn)品，并會選中其中一款重拳推送。同時，宗慶后堅(jiān)持“生產(chǎn)具有真正使用價值的產(chǎn)品”的經(jīng)營理念，不斷開發(fā)滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，堅(jiān)持不斷創(chuàng)新，堅(jiān)持要永遠(yuǎn)“領(lǐng)先半步”的觀念。每年均出新產(chǎn)品，每年均有新的增長點(diǎn)，逐步形成了自己的產(chǎn)品鏈，較好地解決了產(chǎn)品生命周期影響企業(yè)生命周期的問題。

在娃哈哈的超級實(shí)驗(yàn)室里，排隊(duì)等推出的新產(chǎn)品每年起碼幾十款。這個神秘實(shí)驗(yàn)室，擁有200多人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，其中博士有10名，高級專家有28名。為這批人才，宗慶后專門投資1.2億元興建了國內(nèi)一流、建筑面積達(dá)10000多平方米的科研大樓和1200平方米的中試車間和國家級技術(shù)中心。這個神秘的實(shí)驗(yàn)室里，幾臺小小的分析儀器價值就達(dá)1億多元。

食品行業(yè)屬于傳統(tǒng)行業(yè)，很多產(chǎn)品處在價值鏈的低端，往往受到低成本競爭的挑戰(zhàn)。但娃哈哈每年的利潤卻一直保持著增長，用宗慶后的話說，沒啥絕招，就是創(chuàng)新。為了維持這艘“航母”前進(jìn)，娃哈哈需要不斷地給自己的體系注入新的產(chǎn)品、新的活力，來支撐整個體系“每一個環(huán)節(jié)都獲利”的商業(yè)邏輯。

通過產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，實(shí)施了差異化戰(zhàn)略，娃哈哈避免了與其他企業(yè)的惡性價格競爭，而且這些產(chǎn)品技術(shù)含量高，附加值也較高，銷售和效益都很好。目前娃哈哈的新產(chǎn)品對銷售和利潤的貢獻(xiàn)率已經(jīng)達(dá)到40%以上。

雖然新產(chǎn)品不少，可宗慶后的原則是看準(zhǔn)時機(jī)出手，衡量是不是一款成功的產(chǎn)品，關(guān)鍵在于市場接受度。確實(shí)，太超前未必是好事。不說無數(shù)倒下的高新科技企業(yè)，陳金義的五大連池礦泉水的失利就是最直接的例子。

7、“日清”制度

說起娃哈哈的“日清制度”，公司內(nèi)部的人都很有感觸。除了硬件、軟件系統(tǒng)，娃哈哈總經(jīng)理辦公室的主要工作之一，就是考核各個部門每日工作完成率。

娃哈哈有一個串聯(lián)起全國各個角落的OA系統(tǒng)，公司員工根據(jù)權(quán)限不同，能夠同時接收到不同的信息。另外平行的還有一個跟蹤考核系統(tǒng)，每個信息都設(shè)置了完成閱讀的時限，一般規(guī)定都是一個工作日完成閱讀，復(fù)雜點(diǎn)的信息寬限成幾個工作日，然后在指定時間內(nèi)向總經(jīng)辦反饋信息。

各個部門、分公司每天有各種各樣的文件要上報，宗慶后需要批示，包括召開會議，下發(fā)指令。每個批示或者指令下發(fā)給某些分公司或者部門，總經(jīng)辦都會為每個人做一份跟蹤執(zhí)行的表格，然后到月底考核完成情況，每個月的考核通報將會公布給所有人。

沒完成怎么辦?扣負(fù)責(zé)人的錢，500元一條。據(jù)了解，這套“日清”體系已經(jīng)實(shí)行了10多年，在不斷完善和嚴(yán)格考核中，各個部門、分公司已經(jīng)養(yǎng)成了“今日事、今日畢”的習(xí)慣，完成率一般都在96%以上。

每個人擔(dān)起責(zé)任，企業(yè)才能快速前進(jìn)。宗慶后說，創(chuàng)辦娃哈哈以來，他大部分時間都在跑市場，所有信息第一時間溝通、第一時間解決，管理通道短，信息交換效率才能提上去。