C114訊 10月6日消息 日前，華為副董事長(zhǎng)徐直軍簽發(fā)了題為“用心做好消費(fèi)者的體驗(yàn)，面向全球打造高端品牌”的總裁辦電子郵件。

該郵件主要內(nèi)容是徐直軍2017年上半年與消費(fèi)者業(yè)務(wù)各級(jí)團(tuán)隊(duì)座談的關(guān)鍵要點(diǎn)總結(jié)。

徐直軍認(rèn)為，消費(fèi)者業(yè)務(wù)上半年的經(jīng)營(yíng)結(jié)果不錯(cuò)，但面臨的挑戰(zhàn)也很大。希望整個(gè)團(tuán)隊(duì)能靜下心來(lái)，客觀地正視問(wèn)題，并找到解決問(wèn)題的辦法，然后扎扎實(shí)實(shí)去推進(jìn)。

徐直軍希望整個(gè)團(tuán)隊(duì)真正做到不以數(shù)字為導(dǎo)向，不以KPI為導(dǎo)向，以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，真正下功夫去把消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)做好、服務(wù)體驗(yàn)做好、產(chǎn)品體驗(yàn)做好，支撐在全球打造一個(gè)高端品牌，并立足長(zhǎng)遠(yuǎn)把終端業(yè)務(wù)打造成可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)，這才是華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)真正要去努力的方向。

以下為郵件全文：

消費(fèi)者BG上半年的經(jīng)營(yíng)情況不錯(cuò)，但我不想太多去談成績(jī)，重點(diǎn)想談?wù)勥@段時(shí)間我看到的問(wèn)題。前幾年我重點(diǎn)在推動(dòng)消費(fèi)者BG堅(jiān)定不移地轉(zhuǎn)向公開(kāi)市場(chǎng)、堅(jiān)定不移地把零售和渠道建立起來(lái)、把服務(wù)體系建起來(lái)，經(jīng)過(guò)這幾年大家共同的努力，我們加強(qiáng)了零售體系、渠道體系和服務(wù)體系建設(shè)，我們的團(tuán)隊(duì)也慢慢從只關(guān)注Sell in變成同時(shí)也關(guān)注Sell through和Sell out了。當(dāng)然這對(duì)直接從2C領(lǐng)域進(jìn)入華為的人來(lái)講，是很正常的事情，但對(duì)從2B領(lǐng)域轉(zhuǎn)到消費(fèi)者業(yè)務(wù)的人來(lái)講，已經(jīng)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。走到今天，盡管我們信心滿滿，但我認(rèn)為不能盲目樂(lè)觀，我們要客觀地正視我們當(dāng)前存在的問(wèn)題。

一、把品牌作為核心戰(zhàn)略來(lái)推進(jìn)，面向全球打造高端品牌，構(gòu)筑起強(qiáng)大的品牌拉力來(lái)拉動(dòng)我們的收入增長(zhǎng)、份額提升和價(jià)位提升。

從全球市場(chǎng)來(lái)看，在我們加大了面向消費(fèi)者的零售體系建設(shè)、渠道體系建設(shè)、服務(wù)體系建設(shè)的投入后，我們?nèi)��?a href="#/keyword/%D6%C7%C4%DC%CA%D6%BB%FA" target="_blank" class="keyword">智能手機(jī)的銷(xiāo)量和份額有了較大的增長(zhǎng)。但近一年來(lái)，盡管我們也繼續(xù)在加大體驗(yàn)店、專(zhuān)區(qū)專(zhuān)柜的投入，但并沒(méi)有形成環(huán)比增長(zhǎng)的大趨勢(shì)。以中國(guó)市場(chǎng)為例，專(zhuān)區(qū)專(zhuān)柜不斷在增加，體驗(yàn)店數(shù)量也不斷在增加，但并沒(méi)有看到銷(xiāo)量的同步增長(zhǎng)。全球很多國(guó)家也是類(lèi)似的情況，地面覆蓋不斷在增加，但增長(zhǎng)變得越來(lái)越緩慢甚至停滯不前。這種情況下，我們必須要思考：?jiǎn)栴}到底出在哪里？如果我們不能把問(wèn)題識(shí)別出來(lái)，并基于問(wèn)題來(lái)對(duì)癥下藥，那我們面向未來(lái)實(shí)現(xiàn)我們雄心勃勃的目標(biāo)就會(huì)面臨非常大的挑戰(zhàn)。

從我的視角來(lái)看，我們當(dāng)前以及面向長(zhǎng)遠(yuǎn)最需要解決的問(wèn)題，就是如何在全球真正把“HUAWEI”打造成一個(gè)高端品牌�，F(xiàn)在之所以出現(xiàn)增長(zhǎng)緩慢甚至停滯不前的情況，我認(rèn)為關(guān)鍵在于我們沒(méi)有構(gòu)筑起足夠的品牌拉力，僅僅靠地面覆蓋的推力，很難在眾多品牌的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。作為一個(gè)消費(fèi)品公司，品牌是最核心的資產(chǎn)、最核心的競(jìng)爭(zhēng)力、最核心的戰(zhàn)略，所有的事情都應(yīng)該圍繞品牌來(lái)開(kāi)展，只有構(gòu)筑起強(qiáng)大的品牌拉力，我們的地面覆蓋才會(huì)更高效、才會(huì)有更多產(chǎn)出、才會(huì)給我們的產(chǎn)品帶來(lái)溢價(jià)。否則，再多的投入也很難轉(zhuǎn)化為收入和利潤(rùn)的顯著增長(zhǎng)。

但事實(shí)上，我們整個(gè)消費(fèi)者業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有把品牌作為核心戰(zhàn)略來(lái)推進(jìn)，我們消費(fèi)者業(yè)務(wù)的所有事情并不是圍繞品牌來(lái)開(kāi)展，可能我們更多是圍繞“如何多賣(mài)產(chǎn)品”來(lái)開(kāi)展。我們很多人對(duì)品牌的理解還停留在廣告宣傳和營(yíng)銷(xiāo)傳播，沒(méi)有建立起品牌是包括產(chǎn)品、公司形象、營(yíng)銷(xiāo)傳播、消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)和服務(wù)體驗(yàn)等所有消費(fèi)者能感知的要素總和的概念。我們現(xiàn)在甚至對(duì)品牌還缺乏最基本的管理，前一段時(shí)間我去了一趟華強(qiáng)北，看到華為L(zhǎng)ogo被商家放得亂七八糟，根本就不像是一個(gè)有管理的品牌，更不用說(shuō)在消費(fèi)者心目中構(gòu)筑高端品牌形象。我在杜塞爾多夫把東北歐和西歐的消費(fèi)者團(tuán)隊(duì)組織在一起，重點(diǎn)討論的也是品牌的問(wèn)題。

我們的目標(biāo)是要把“HUAWEI”打造成一個(gè)全球高端品牌，我們有這個(gè)追求，但是我們要有行動(dòng)，并且行動(dòng)要對(duì)齊目標(biāo)，然后要有組織支撐和能力支撐，只有這樣，才有可能實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。

我們首先要重新定位我們的MKT組織。我們的MKT組織現(xiàn)在是與銷(xiāo)售和服務(wù)組織放在一起的，初衷是希望把這幾個(gè)組織拉通，面向消費(fèi)者構(gòu)筑一致的體驗(yàn)和品牌形象，但結(jié)果是從代表處到地區(qū)部再到消費(fèi)者BG MKT與銷(xiāo)售服務(wù)部，都是以銷(xiāo)售為導(dǎo)向，根本就不關(guān)心MKT，可能也不一定有經(jīng)驗(yàn)和能力運(yùn)作好MKT。這種情況下，我們必須重新定位我們的MKT組織，讓其真正成為一個(gè)消費(fèi)品公司的MKT，發(fā)揮其應(yīng)該發(fā)揮的價(jià)值。同時(shí)，從現(xiàn)在開(kāi)始到今后相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，從代表處到地區(qū)部到消費(fèi)者BG，要把MKT的組織建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)和能力建設(shè)擺在更加優(yōu)先的位置。我們前幾年在各個(gè)代表處、地區(qū)部招明白人建零售管理隊(duì)伍，是花了很大精力的，這也使得我們面向公開(kāi)市場(chǎng)的零售業(yè)務(wù)有了質(zhì)的提升，現(xiàn)在我們要花同樣的精力去建設(shè)各代表處、各地區(qū)部和消費(fèi)者BG的MKT隊(duì)伍，就像前幾年建零售管理隊(duì)伍一樣，真正在各個(gè)國(guó)家、在業(yè)界找到明白人，而且不一定要找手機(jī)行業(yè)做品牌的人，就像蘋(píng)果請(qǐng)Burberry的CEO來(lái)做品牌一樣，真正構(gòu)筑起一支強(qiáng)大的專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍，把我們的品牌提升起來(lái)。

其次，我們?cè)诓煌瑖?guó)家、不同區(qū)域，消費(fèi)者對(duì)我們品牌的認(rèn)知是不一樣的，我們要基于品牌建設(shè)所處的不同階段來(lái)差異化地開(kāi)展工作。比如在中國(guó)，幾年前，中國(guó)很多老百姓不知道華為品牌，甚至認(rèn)為“HUAWEI”是一個(gè)山寨品牌，這種情況下，我們策劃了“華為不僅僅是世界500強(qiáng)”的品牌傳播，讓中國(guó)老百姓知道華為是一個(gè)全球化的大公司，從而有效解決了“HUAWEI”不是山寨品牌的問(wèn)題，現(xiàn)在“HUAWEI”在中國(guó)已經(jīng)家喻戶曉，但總有部分人把“HUAWEI”與國(guó)貨扯在一起，使得我們?cè)谥袊?guó)的國(guó)際化高端品牌形象還不夠，如何進(jìn)一步提升華為品牌，在中國(guó)老百姓心目中構(gòu)筑起“HUAWEI”是與“蘋(píng)果”不相上下的高端品牌形象，這是當(dāng)前中國(guó)市場(chǎng)需要解決的問(wèn)題。在海外很多國(guó)家和區(qū)域，可能還處于中國(guó)幾年前的階段，甚至還趕不上，這種情況下，可能就需要開(kāi)展類(lèi)似于“華為不僅僅是世界500強(qiáng)”的品牌傳播，讓消費(fèi)者知道“HUAWEI”品牌，知道華為公司是一個(gè)能承載起高端品牌的國(guó)際化大公司，并且從一開(kāi)始就要構(gòu)建國(guó)際化高端品牌形象。對(duì)于已經(jīng)有一定品牌知名度但沒(méi)有構(gòu)筑起高端品牌形象的國(guó)家和區(qū)域，比如中東非洲，我們做了這么多年還是一個(gè)Chinese、Cheap的形象，就要想辦法改變“HUAWEI”在當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者心目中的形象，通過(guò)持續(xù)的品牌重構(gòu)、品牌提升活動(dòng)，逐步走向高端。在海外以運(yùn)營(yíng)商渠道為主的市場(chǎng)，必須建立我司面向消費(fèi)者的品牌營(yíng)銷(xiāo)能力和服務(wù)能力，因地制宜與運(yùn)營(yíng)商渠道構(gòu)建“協(xié)同式”的渠道管理和零售能力，而不是完全依賴(lài)運(yùn)營(yíng)商。

總之，消費(fèi)者BG各級(jí)干部要充分認(rèn)識(shí)到品牌對(duì)于消費(fèi)者業(yè)務(wù)意味著什么，要真正把品牌放在戰(zhàn)略層面來(lái)建設(shè)，而且所有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要與之對(duì)齊。希望通過(guò)一到兩年的努力，能夠把我們的品牌提升上一個(gè)新的臺(tái)階，朝著高端品牌的目標(biāo)一步步推進(jìn)，拉動(dòng)我們的收入增長(zhǎng)、價(jià)位提升、份額提升。否則，即使我們?cè)龠M(jìn)一步加大地面覆蓋的投入，可能還是會(huì)停滯不前。

二、真正關(guān)注消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)、產(chǎn)品使用體驗(yàn)和使用產(chǎn)品過(guò)程中所享受到的服務(wù)體驗(yàn)，支撐我們面向全球打造高端品牌。

我每到一個(gè)代表處，都會(huì)問(wèn)當(dāng)?shù)亟K端業(yè)務(wù)主管，有沒(méi)有親自去買(mǎi)過(guò)一次華為手機(jī)？有沒(méi)有親自去修過(guò)一次華為手機(jī)？有沒(méi)有親自打過(guò)一次Call Center？得到的回答大多數(shù)是“沒(méi)有”，這就意味著我們終端業(yè)務(wù)各級(jí)主管根本就不清楚也沒(méi)有去關(guān)心我們構(gòu)建起來(lái)的零售體系、服務(wù)體系包括線上服務(wù)，究竟帶給了消費(fèi)者什么樣的體驗(yàn)。如果說(shuō)我們連消費(fèi)者的體驗(yàn)都不清楚，我們?nèi)绾尾粩嗟馗倪M(jìn)我們的工作？如何打造高端品牌？

現(xiàn)在我們?cè)谌�球很多�?guó)家都在建體驗(yàn)店，中國(guó)已經(jīng)有兩千多家體驗(yàn)店，但這些體驗(yàn)店是不是真的給消費(fèi)者帶來(lái)了好的體驗(yàn)，我們關(guān)注還不夠。消費(fèi)者進(jìn)到我們的體驗(yàn)店中，既沒(méi)有讓人愉悅的音樂(lè)，最多就是消費(fèi)者BG自己的主題歌曲，也沒(méi)有預(yù)裝的游戲、應(yīng)用讓消費(fèi)者可以體驗(yàn)，這樣的體驗(yàn)店怎么能算體驗(yàn)店呢？最多就是一個(gè)產(chǎn)品展示店。而且我們有些體驗(yàn)店會(huì)與顧客發(fā)生吵架行為，當(dāng)然這里面很多是顧客比較挑剔的原因，但也有我們自身的原因，至少我們沒(méi)有能力快速處理沖突。作為體驗(yàn)店，不管是華為自建的還是合作伙伴建的，都代表華為，任何發(fā)生在體驗(yàn)店的吵架行為，不管什么原因，都會(huì)嚴(yán)重影響華為的品牌形象。

現(xiàn)在我們?cè)诤芏鄧?guó)家已經(jīng)做得不錯(cuò)了，比如中國(guó)、意大利、西班牙等，但我最近在中國(guó)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，就是我們的作戰(zhàn)重心太高。中國(guó)區(qū)約有1200人，有三分之一的人在北京，三分之一的人在省會(huì)，配置到地市的人力嚴(yán)重不足，大量地市連一個(gè)華為專(zhuān)職正編員工都沒(méi)有配置。這種作戰(zhàn)陣型，怎么能適配終端業(yè)務(wù)本地化的屬性？怎么能及時(shí)掌握和應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化？怎么能感知和不斷提升消費(fèi)者的體驗(yàn)?zāi)兀看蠹液芮宄�，中�?guó)的很多地市就相當(dāng)于海外一個(gè)國(guó)家的規(guī)模，既然我們?cè)谀敲炊鄧?guó)家都建了代表處，為什么就不能在中國(guó)的每個(gè)地市都配一個(gè)專(zhuān)人甚至建一個(gè)辦事處呢？

種種現(xiàn)象和問(wèn)題說(shuō)明：我們現(xiàn)在還沒(méi)有真正做到以消費(fèi)者為中心，沒(méi)有去關(guān)注消費(fèi)者的體驗(yàn)。消費(fèi)者BG一直在倡導(dǎo)各級(jí)干部要去站店，真正作為一個(gè)促銷(xiāo)員去面向消費(fèi)者，了解消費(fèi)者的需求。我認(rèn)為這個(gè)階段已經(jīng)慢慢過(guò)去了，現(xiàn)在我們要真正去關(guān)注消費(fèi)者的體驗(yàn)。只有圍繞消費(fèi)者的體驗(yàn)來(lái)開(kāi)展工作，我們所有的努力才會(huì)走到一個(gè)正確的方向上，才能不斷提升我們的品牌，給我們帶來(lái)銷(xiāo)量的提升、收入的增長(zhǎng)和產(chǎn)品的溢價(jià)。

消費(fèi)者的體驗(yàn)主要包括三方面：一是我們的產(chǎn)品本身帶給消費(fèi)者的體驗(yàn)；二是消費(fèi)者在華為體驗(yàn)店、專(zhuān)區(qū)和專(zhuān)柜購(gòu)買(mǎi)華為產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)；三是消費(fèi)者在使用華為產(chǎn)品過(guò)程中所享受到的服務(wù)體驗(yàn)，包括我們的在線升級(jí)服務(wù)、云服務(wù)、售后維修服務(wù)、線上服務(wù)等。

對(duì)代表處和地區(qū)部來(lái)講，重點(diǎn)要關(guān)注的是消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)和服務(wù)體驗(yàn)，這是代表處能直接發(fā)力的。首先，體驗(yàn)店要讓消費(fèi)者真正能體驗(yàn)，要學(xué)習(xí)蘋(píng)果體驗(yàn)店，有優(yōu)美的音樂(lè)、有預(yù)裝的游戲和應(yīng)用讓消費(fèi)者可以玩、可以體驗(yàn)。其次，要選好體驗(yàn)店的店長(zhǎng)，體驗(yàn)店店長(zhǎng)不一定要非常懂手機(jī)，關(guān)鍵要能做好迎賓工作和快速處理沖突，給消費(fèi)者營(yíng)造一個(gè)良好的體驗(yàn)環(huán)境。第三，我們終端業(yè)務(wù)各級(jí)主管要定期親自體驗(yàn)一次華為手機(jī)的購(gòu)買(mǎi)過(guò)程、定期親自體驗(yàn)一次華為手機(jī)的維修過(guò)程，定期親自打一次Call Center，看看我們的體驗(yàn)店、我們的服務(wù)店、我們的線上服務(wù)究竟帶給了消費(fèi)者什么樣的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)和服務(wù)體驗(yàn)，然后和友商對(duì)比找到差距，再持續(xù)去改進(jìn)。在此基礎(chǔ)上，各地區(qū)部、代表處要結(jié)合各個(gè)國(guó)家的情況，重新去思考和審視我們的作戰(zhàn)重心究竟應(yīng)該放在那一層，至少中國(guó)應(yīng)該以地市為中心來(lái)作戰(zhàn)，其它海外國(guó)家也要去思考，比如意大利，我上次去了羅馬和威尼斯，看到我們?cè)诹闶鄣昀锏氖謾C(jī)就有問(wèn)題。大家一定要清楚，我們現(xiàn)在的地區(qū)部/代表處組織架構(gòu)，是面向運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)來(lái)建設(shè)的，而消費(fèi)者業(yè)務(wù)更加需要本地化，如果我們的作戰(zhàn)重心太高，那我們離消費(fèi)者就太遠(yuǎn)，就難以掌握和應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，難以真實(shí)感知消費(fèi)者的體驗(yàn)，這樣我們的工作就會(huì)慢慢偏離消費(fèi)者，變成以自我為中心來(lái)開(kāi)展。我也發(fā)現(xiàn)我們有些工作就是以自我為中心來(lái)開(kāi)展，比如在中國(guó)某些省，消費(fèi)者買(mǎi)一臺(tái)Mate9需要較長(zhǎng)的時(shí)間，有些門(mén)店因?yàn)槲覀兓蚝献骰锇榈墓芾硪�求必須要開(kāi)機(jī)、要激活，不管消費(fèi)者是否需要，這樣的做法不是以消費(fèi)者為中心，給消費(fèi)者的體驗(yàn)很差。我們千萬(wàn)不能因?yàn)槲覀冏陨砘蚝献骰锇榈墓芾碓V求而帶給消費(fèi)者差的體驗(yàn)，這樣就會(huì)與我們打造高端品牌的目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)。

消費(fèi)者BG也要去思考如何提升消費(fèi)者對(duì)我們產(chǎn)品本身的體驗(yàn)，我們的目標(biāo)是要打造高端品牌，那我們的高端產(chǎn)品就要和高端品牌的定位相匹配，要把我們的主力產(chǎn)品放到蘋(píng)果、三星S系列、Note系列這圈里相比不落后，而且還有自己的特色，并且這個(gè)特色還能得到消費(fèi)者的認(rèn)可，這樣才能撐得起高端品牌的定位�；�于這個(gè)追求，我們的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)要更加聚焦，更加進(jìn)取，不要再浪費(fèi)時(shí)間去參加各種活動(dòng)，集中精力把產(chǎn)品打造好，努力做出讓消費(fèi)者喜愛(ài)的產(chǎn)品來(lái)。

三、摒棄急功近利，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，把終端業(yè)務(wù)打造成可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)。

過(guò)去公司一直有個(gè)擔(dān)心，就是手機(jī)業(yè)務(wù)做不長(zhǎng)久，因?yàn)闅v史上那么多手機(jī)公司起起落落，包括摩托羅拉、愛(ài)立信、諾基亞等，都是各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)年。但是走到今天，公司越來(lái)越認(rèn)為終端是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)，因?yàn)樽叩街悄芙K端時(shí)代，手機(jī)不再是一個(gè)單純的電子產(chǎn)品，而是匯集了各種應(yīng)用、服務(wù)的個(gè)人生活、工作、娛樂(lè)、社交、支付平臺(tái)，已經(jīng)成為人們?nèi)粘Ｉ�活中不可或缺的一部分。智能手機(jī)賣(mài)出去后，就與用戶建立了聯(lián)接、建立了互動(dòng)，這是過(guò)去的功能手機(jī)做不到的。以后用戶選擇手機(jī)，可能不再僅僅看手機(jī)本身，更要看手機(jī)所承載的應(yīng)用和服務(wù)。這種情況下，手機(jī)業(yè)務(wù)就從單純的產(chǎn)品銷(xiāo)售走向了用戶經(jīng)營(yíng)，就有可能以一種全新的商業(yè)模式，使這個(gè)業(yè)務(wù)更可持續(xù)、更有生命力，而不再是曇花一現(xiàn)的業(yè)務(wù)。從產(chǎn)業(yè)界來(lái)看，這些年隨著智能手機(jī)的發(fā)展，各種電子產(chǎn)品不斷被智能手機(jī)整合，錄音機(jī)、照相機(jī)、掌上游戲機(jī)、MP3、MP4等等，可以說(shuō)這些年凡是選擇了智能手機(jī)方向或者說(shuō)主動(dòng)把業(yè)務(wù)整合到智能手機(jī)上的公司，日子都好過(guò)，而凡是沒(méi)有選擇智能手機(jī)方向或者說(shuō)業(yè)務(wù)被動(dòng)被智能手機(jī)整合的公司，都走向了衰落或者消亡了。未來(lái)這種趨勢(shì)還會(huì)持續(xù)，所有器件、芯片、功能組件、應(yīng)用、服務(wù)等，會(huì)進(jìn)一步向智能手機(jī)聚焦，整個(gè)產(chǎn)業(yè)界對(duì)智能終端是一項(xiàng)長(zhǎng)期業(yè)務(wù)越來(lái)越形成共識(shí)和充滿信心。

過(guò)去我們也有另一個(gè)擔(dān)心，就是手機(jī)白牌化。但是隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，隨著互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用越來(lái)越深入人們的生活，手機(jī)成為了最重要的入口，尤其是未來(lái)走向人工智能后，這個(gè)入口優(yōu)勢(shì)會(huì)更加明顯。這就使得我們可以充分發(fā)揮手機(jī)入口的優(yōu)勢(shì)，幫助我們?cè)谠品��?wù)上創(chuàng)造收入。

所以說(shuō)公司越來(lái)越認(rèn)為終端是長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)，既然是長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)，消費(fèi)者BG就要真正面向長(zhǎng)遠(yuǎn)把這塊業(yè)務(wù)打造好，不僅要做出消費(fèi)者喜愛(ài)的產(chǎn)品，還要打造好云服務(wù)，通過(guò)端云協(xié)同，為華為手機(jī)用戶提供更好的體驗(yàn)數(shù)字生活服務(wù)。我一再告誡終端業(yè)務(wù)的各級(jí)管理者，千萬(wàn)不能以數(shù)字為導(dǎo)向、以KPI為導(dǎo)向，不能為了8%而8%；也不能對(duì)不同國(guó)家市場(chǎng)搞一刀切，都要盈利，都要實(shí)現(xiàn)百分之多少的貢獻(xiàn)利潤(rùn)率。要知道數(shù)字是把業(yè)務(wù)做好了自然產(chǎn)生的，我們把業(yè)務(wù)方向找準(zhǔn)了，把該做的事情做到位了，把該解決的問(wèn)題解決了，自然就能產(chǎn)生好的結(jié)果。如果我們只是盯著數(shù)字去想辦法把數(shù)字做好，那就是殺雞取卵，不可持續(xù)，最終只會(huì)把一個(gè)市場(chǎng)做壞而不是做好。公司給消費(fèi)者BG定8%的目標(biāo)，是希望消費(fèi)者BG能掙著錢(qián)向前走，在快速發(fā)展的過(guò)程中控制好節(jié)奏，不要一下子把攤子鋪得太大。但我們不能為了8%而8%，我們寧愿短期痛苦一點(diǎn)、壓力大一點(diǎn)，也要保證業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，我們的干部一定要有這個(gè)覺(jué)悟和擔(dān)當(dāng)，這樣未來(lái)的日子才會(huì)好過(guò)。華為公司面向未來(lái)是瞄準(zhǔn)2000億美元的目標(biāo)在努力，其中1000億就要靠消費(fèi)者BG的全體員工和干部共同去努力實(shí)現(xiàn)，希望我們能摒棄急功近利，真正立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，把終端業(yè)務(wù)打造成可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)。

四、執(zhí)行好雙品牌戰(zhàn)略，把“榮耀”真正打造成為一個(gè)獨(dú)立的品牌。

客觀來(lái)講，公司歷史上對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)到底要不要做以及怎么做是有分歧的。最開(kāi)始公司認(rèn)為，要在全球打造一個(gè)消費(fèi)品牌并建立起渠道和零售體系是很困難的,所以想把手機(jī)業(yè)務(wù)賣(mài)掉,但由于沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，最終還是保留了下來(lái)。保留下來(lái)后，公司希望只在線上銷(xiāo)售，這樣就不用去建線下渠道和零售體系，也沒(méi)有太多的存貨風(fēng)險(xiǎn)，這就是上海會(huì)議的主要討論內(nèi)容。后來(lái)隨著消費(fèi)者業(yè)務(wù)的發(fā)展，“華為”基于消費(fèi)者市場(chǎng)的特征逐步走到了線下，而且走得還不錯(cuò)。這種情況下，公司基于兩方面的原因考慮，決定重創(chuàng)一個(gè)品牌：一方面是公司始終沒(méi)有放棄線上發(fā)展的想法，需要有一個(gè)品牌去探索以線上為主發(fā)展的模式，以應(yīng)對(duì)未來(lái)電商模式持續(xù)發(fā)展帶來(lái)的不確定性；另一方面，單品牌在一個(gè)市場(chǎng)上的份額不可能做得太大，尤其是在中國(guó)市場(chǎng)，單品牌要超過(guò)20%的份額很難，但雙品牌就可能超過(guò)30%。基于華為在消費(fèi)者業(yè)務(wù)上的追求，公司最終決定走雙品牌的道路，一個(gè)品牌以線上為主，一個(gè)品牌以線下為主，線上線下相結(jié)合，兩匹馬賽跑。這就是雙品牌的由來(lái)。

公司對(duì)“華為”和“榮耀”兩個(gè)品牌的定位也很清楚，“華為”瞄準(zhǔn)“三星”和“蘋(píng)果”，在全球打造高端品牌，以線下為主來(lái)發(fā)展；“榮耀”以線上為主來(lái)發(fā)展，打造年青群體喜愛(ài)的品牌。

但從執(zhí)行的情況來(lái)看，“華為”在中國(guó)堅(jiān)定不移地瞄準(zhǔn)“蘋(píng)果”和“三星”，基本達(dá)成了打造高端品牌的目標(biāo)；榮耀也基本以線上為主在發(fā)展，但在打造獨(dú)立品牌上走得還不夠堅(jiān)決，尤其在中國(guó)市場(chǎng)，消費(fèi)者對(duì)“榮耀”的認(rèn)知更多是“華為的榮耀”。如果不能把“榮耀”真正打造成為一個(gè)獨(dú)立的品牌，那榮耀業(yè)務(wù)部事實(shí)上就是“華為”品牌下“榮耀”產(chǎn)品系列的銷(xiāo)服機(jī)構(gòu)。從消費(fèi)者BG的角度來(lái)講，如果雙品牌的戰(zhàn)略執(zhí)行得不堅(jiān)決，“榮耀”不能真正打造成一個(gè)獨(dú)立的品牌，就會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題，首先就是產(chǎn)品系列重疊的問(wèn)題，有了榮耀系列產(chǎn)品和暢玩系列產(chǎn)品，華為的nova和暢享系列產(chǎn)品如何定位需要認(rèn)真從兩個(gè)獨(dú)立品牌角度思考，實(shí)現(xiàn)1+1>2。消費(fèi)者BG要明確榮耀作為獨(dú)立品牌的品牌資產(chǎn)是什么，幫助榮耀把年輕的品牌故事講圓，華為品牌有母公司光環(huán)，榮耀獨(dú)立品牌要有足夠內(nèi)涵支撐，這個(gè)要設(shè)定邊界，不然就是口頭上的年輕，榮耀品牌獨(dú)立沒(méi)有消費(fèi)者BG系統(tǒng)支持是走不通的，要有系統(tǒng)規(guī)劃和路標(biāo)。

榮耀業(yè)務(wù)部一定要把自己定位為對(duì)“榮耀”品牌端到端負(fù)責(zé)的組織，要肩負(fù)起品牌打造和看護(hù)的責(zé)任，真正把“榮耀”打造成為年輕群體喜愛(ài)的品牌，真正探索出一條以線上為主來(lái)發(fā)展的道路并努力成為線上第一品牌。否則，榮耀業(yè)務(wù)部的存在就沒(méi)有價(jià)值。

總結(jié)來(lái)講，消費(fèi)者業(yè)務(wù)上半年的經(jīng)營(yíng)結(jié)果不錯(cuò)，但我們面臨的挑戰(zhàn)也很大。希望我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)能靜下心來(lái)，客觀地正視我們的問(wèn)題，并找到解決問(wèn)題的辦法，然后扎扎實(shí)實(shí)去推進(jìn)。也希望我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)真正做到不以數(shù)字為導(dǎo)向，不以KPI為導(dǎo)向，以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，真正下功夫去把消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)做好、服務(wù)體驗(yàn)做好、產(chǎn)品體驗(yàn)做好，支撐我們?cè)谌�球打造一個(gè)高端品牌，并立足長(zhǎng)遠(yuǎn)把終端業(yè)務(wù)打造成可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)，這才是我們真正要去努力的方向。

二○一七年九月二十三日