娃哈哈創(chuàng)始人、70歲的宗慶后，首次開口講述自己的創(chuàng)業(yè)歷程，一切簡單得令人吃驚。作為娃哈哈集團(tuán)學(xué)習(xí)版權(quán)威傳記，筆者根據(jù)圖書內(nèi)容及對娃哈哈的多年了解，總結(jié)出宗慶后打造娃哈哈的10條軍規(guī)，分享給創(chuàng)業(yè)者。42歲白手起家，28年來，每天工作16小時，一年中，200多天奔走在市場一線，靠“一瓶水”成為中國首富，宗慶后的成功值得所有創(chuàng)業(yè)者參考。

1、“黑板干部”

娃哈哈有一個專有名詞，叫“黑板干部”。這個名詞產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代娃哈哈兼并杭州罐頭廠后——那是一個典型的小魚吃大魚案例。前國企干部管理難，宗慶后想出了一個狠招：在走廊上掛一面黑板，任免干部不需要走任何手續(xù)，只要他在黑板上用粉筆寫上“任命XX為XX職務(wù)”，該名干部就立刻上任，免職也是，無商量余地，當(dāng)然一定會給對方一個說法。當(dāng)然，宗慶后也講究民主推薦和競選，不是隨便寫，也不是隨便擦，即使擦掉人家也不會恨他，只恨自己工作沒有做好。

在當(dāng)時，這個舉措雖然引起了一陣不小的騷動，但卻非常有效。而在此后的娃哈哈不斷擴(kuò)大過程中，雖然任免干部不再寫黑板，但是宗慶后一句話決定干部任免持續(xù)了很長一段時間�，F(xiàn)在娃哈哈和其他企業(yè)一樣，每年按照實際業(yè)績、管理能力等因素綜合對員工進(jìn)行考核，優(yōu)秀的獎勵，不合格的下崗，并非宗慶后一言堂。

在干部的管理任用上，強(qiáng)調(diào)“能者上、庸者下、平者讓”的選才原則，通過能上能下的“黑板干部”模式，在很長時間里給娃哈哈的干部帶來不斷學(xué)習(xí)、改進(jìn)、創(chuàng)新與發(fā)展的動力和壓力。

2、深潛

很多老板都會親自到一線去了解市場，卻很少有人幾十年如一日，把自己當(dāng)成銷售人員跑在一線。但70歲的宗慶后做到了，并且還在繼續(xù)。

自從成了“首富”，加上網(wǎng)絡(luò)傳播，宗慶后現(xiàn)在出現(xiàn)在雜貨店門口經(jīng)常被人認(rèn)出來，這讓他煩惱，寒暄奉承的話多了，真正想聽的話少了。

之所以宗慶后的話公司人會當(dāng)“圣旨”，是因為這么多年娃哈哈的決策沒有出現(xiàn)大的失誤，這不是僥幸，而是宗慶后用腳探路走出來的。

“深潛”，就是一個猛子扎進(jìn)去，一直扎到最基層，跟最基層員工在一起工作。宗慶后還提出“打滾，做表率”。宗慶后很忙，不是忙于應(yīng)酬、旅游，而是跑市場，這是他全部的娛樂。

“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。”這是毛澤東最為樸實的一句話，也是宗慶后作為掌舵人一以貫之的原則。

70歲的宗慶后仍然跑在市場前線，他相信自己的判斷，不喜歡聽別人的匯報。他在跑市場的過程中，能獲取很多第一手的市場信息，比如新產(chǎn)品口感好不好、包裝好不好、廣告效果怎么樣、競爭對手在做什么活動、經(jīng)銷商對公司政策的意見等多方面有效信息，他再對這些信息進(jìn)行整理和分析，從而進(jìn)行市場決策。

宗慶后一直為自己這種堅持帶給娃哈哈20年未出決策失誤而自豪。親自跑市場調(diào)查的做法也可以讓更多的市場一線人員與老總雙向溝通，更增強(qiáng)了辦事積極性，對市場無比熟稔的宗慶后的調(diào)查方式也讓周圍的市場人員學(xué)到很多。20多年來，每年平均有200天在市場第一線調(diào)查售賣情況的宗慶后，作出的諸多戰(zhàn)略部署都是根據(jù)市場實際需求而出臺。始終切合市場的娃哈哈，沒有不成功的道理。

一個人再能跑，時間也有限。所以，娃哈哈還有一支專門的“情報隊”，大約有七八十人，他們的工作就是像宗慶后一樣跑市場，一方面對銷售工作、制度、任務(wù)落實情況做監(jiān)督，另一方面就是刺探行業(yè)情報。他們一般每個禮拜都要交一份市場動態(tài)。

用宗慶后的話說，如果你只管機(jī)構(gòu)不管財務(wù)的話，你就不會懂財務(wù);如果你不親力親為，自己去把事情做起來的話，你就沒有洞察力;如果你不經(jīng)常跑市場，你也不會產(chǎn)生對市場的敏感度。

3、“半軍事化”管理

很多企業(yè)家獨攬大權(quán)、說一不二，卻很少有人能夠身先士卒，公私分明，個人利益放后，“大家”利益至上。

在商戰(zhàn)中，速度就是生命。娃哈哈一個新產(chǎn)品，曾創(chuàng)下3天鋪遍整個中國市場的紀(jì)錄。除了多年來布局的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)，宗慶后的組織結(jié)構(gòu)扁平化和“半軍事化”管理理念，大大縮短了產(chǎn)品從倉庫到老百姓手里的時間。

沒有當(dāng)過兵的宗慶后，有種與身俱來的將軍氣質(zhì)：個性鮮明，意志堅定，獨攬大權(quán)，身先士卒。這或許和他下鄉(xiāng)時期熟讀《毛澤東選集》有很大的關(guān)系，他將書中毛澤東指導(dǎo)作戰(zhàn)的精髓進(jìn)行消化并用到了企業(yè)管理中，他的鐵腕作風(fēng)保障制度能夠有效執(zhí)行下去。

筆者連續(xù)幾年參加了娃哈哈的年夜飯，對一個場景印象深刻：宗慶后剛邁進(jìn)門，原本坐在圓桌前說說笑笑的員工突然安靜，所有人齊刷刷起立。外界很多人誤解，覺得宗慶后很霸道，在公司像個“皇帝”。而筆者覺得，他更像個將軍。

例如，籌建某地工廠時，當(dāng)時的籌建負(fù)責(zé)人，為了工地聯(lián)絡(luò)方便，(未經(jīng)請示)買了幾個簡易對講機(jī)，娃哈哈集團(tuán)為此專門發(fā)文進(jìn)行處罰。未經(jīng)請示擅自行動，在娃哈哈是不允許的。有時，外界無法理解娃哈哈內(nèi)部管理的嚴(yán)苛，但是宗慶后認(rèn)為必須這么做，否則整個集團(tuán)那么多員工無法做到令行禁止，這是“沖殺沙場”之大忌。

娃哈哈從“小舢板”發(fā)展成“飲料航母”，若非宗慶后的鐵腕，果斷決策，根本站不到中國飲料老大的位置。用宗慶后的話說，中國現(xiàn)在能成功的大企業(yè)，幾乎都有一個強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)者，他認(rèn)為中國現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，必須專制。當(dāng)然，這不代表不開明，也得聽來自基層的聲音，經(jīng)過判斷，專制地去執(zhí)行。

宗慶后的鐵腕作風(fēng)已經(jīng)深入人心，宣布的事、布置的任務(wù)沒人敢松懈對待。在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的帶領(lǐng)下，公司形成了一支拉得出、打得響、過得硬的具有較強(qiáng)執(zhí)行力的員工隊伍，“拉得出”是一種有令即行的態(tài)度，“打得響”是指工作能力強(qiáng)與水平高，“過得硬”是指經(jīng)受得住繁重、困難、艱苦等等的考驗，這是娃哈哈對員工工作的基本要求。

4、現(xiàn)金為王

現(xiàn)金流就是企業(yè)的血液，每個做企業(yè)的人都知道，但能保證現(xiàn)金流充裕同時能讓企業(yè)快速發(fā)展的企業(yè)又有多少?

有人評價宗慶后保守，對其引以為傲存了上百億元現(xiàn)金在銀行的行為嗤之以鼻。

從100億元到150億元人民幣，而今見諸報端的最高數(shù)據(jù)是160億元，也有人私下聽宗慶后說最高有200億元存在銀行。

2008年金融危機(jī)至今，不少知名企業(yè)死于資金鏈斷裂，就算政府出手搭救也是元氣大傷，比如飛躍，至今都沒緩過神來。

很多人取笑宗慶后不會“理財”，宗慶后卻從不理會。

向銀行貸款，無非是希望借助銀行資金來加速企業(yè)發(fā)展，自從娃哈哈的聯(lián)銷體成立，來自代理商的“保證金”就讓娃哈哈解決了現(xiàn)金流問題，也解決了讓很多企業(yè)煩惱的呆賬壞賬問題。

娃哈哈這個發(fā)展速度，宗慶后覺得滿意了，再快人才都跟不上。

其實宗慶后也不是不清楚，把錢存在銀行不劃算，這些年為了尋找新項目，他也沒少跑，下過礦井進(jìn)過牧場。但在他眼里，沒有十拿九穩(wěn)的好項目寧愿將錢存在銀行里。

在前不久的一次聚會上，宗慶后提出，整個中國的經(jīng)濟(jì)形勢仍不太樂觀。

而實際上，國際上優(yōu)秀的企業(yè)都很重視現(xiàn)金流。當(dāng)年美債降級，美國某公司調(diào)查過現(xiàn)金儲備過100億美元的企業(yè)，排名第一的就是美國蘋果公司，現(xiàn)金儲備達(dá)762億美元;微軟、思科、谷歌、甲骨文等公司現(xiàn)金儲備都在300億美元以上。

宗慶后說，現(xiàn)金充足有兩個好處：一是企業(yè)發(fā)展沒有后顧之憂，二是在經(jīng)濟(jì)下行的時候可以出手“撿便宜”。